"Şirketlerin
yüzde 60'ı çalışanlarına karne veriyor"
A, B, C yarışı
Dünyanın en büyük
şirketlerinin yüzde 60'ı çalışanlarını sınıflandırıyor. Ancak GE'nin efsane
yöneticisi Jack Welch'in aksine yeni modeller daha toleranslı. Zaten
sınıflandırma yerine performans ve yetenek yönetimi deniyor. Scorecard'ların
kullanıldığı değerlendirmelerde çalışanlar genelde 3 gruba ayrılıyor. Yüzde
15'lik birinci grupta en iyiler, yüzde 70'lik bölümde normaller, geri kalan
yüzde 15'lik dilimde ise en düşük performanslılar yer alıyor. Bu şekilde en
iyileri belirleyen şirketler, bu kitleyi elde tutmak için en yüksek ücreti
ödüyor. En sonda kalan düşük performanslılar için ise eğitim veriliyor. Gelişme
olmazsa da süreç işten çıkarmaya kadar varıyor. AA, BA, CB....CC"... Bu
harfler, bir puanlama sisteminin parçası. Üstelik herhangi bir üniversiteye
veya koleje ait değil. Türkiye'nin en büyük hazır giyim markası LC Waikiki'nin
yöneticilerini değerlendirmek için kullandığı bir puanlama cetveli. Harfler,
mağaza yöneticilerini performanslarına ve potansiyellerine göre sınıflandırmaya
yarıyor. AA en iyileri, BA orta seviyedekileri, CC ise hem performansı hem de
potansiyeli en düşük olanları gösteriyor. LC Waikiki Yurtiçi Mağazacılık İK
Direktörü Demet Turan, kullandıkları bu model sayesinde mağaza yöneticilerini
detaylı değerlendirdiklerini söylüyor. Turan, "Yaptığımız performans ve
yetenek bazlı değerlendirmenin sonucunda en iyileri, orta seviyedekileri ve en
zayıfları tespit edebiliyoruz" diyor. Sadece LC Waikiki'de değil, artık
birçok şirkette benzer sınıflandırma sistemleri kullanılıyor. Uzmanlar, GE'nin
efsanevi yöneticisi Jack Welch'in uygulandığı sınıflandırma sistemlerinin hala
birçok şirkette popüler olduğuna dikkat çekiyor. Uygulama ise biraz daha
yumuşak. Her yıl performansa göre çalışanları sınıflandırıp performansı en
düşük olanların yüzde 10'unu işten çıkaran Welch'in aksine bugün şirketler en
alt gruptakilere daha toleranslı davranıyor. Çalışanı kazanmaya çalışıp
rotasyon gibi yöntemlerle performansı artırmanın yolunu arıyor.
EN İYİLER SEÇİLİYOR
Dünyanın en büyük 500 şirketinin yüzde 60'ı farklı isimlerle adlandırmakla birlikte GE'dekine benzer sınıflandırma sistemleri kullanıyor. Son yapılan araştırmalarda şirketlerin sadece yüzde 14'ünün çalışanlarını sınıflandırdıkları belirtilmiş olsa da aslında bu oranın çok daha fazla olduğu bilinen bir gerçek. Performanstan yetenek yönetimine kadar farklı adlarla anılan tüm sınıflandırma sistemlerinde hedef, şirket içindeki en iyileri belirlemek ve elde tutmak. Abdi İbrahim'den BSH'a kadar Türkiye'nin önde gelen şirketlerinin insan kaynakları yöneticileri de çalışanları en iyileri tespit etmek için sınıflandırdıklarını söylüyor. Yüksek potansiyelli çalışanların kurumlarını uzun vadede farklılaştırdığını söyleyen Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Onel, "Performans ve yetenek yönetim sistemlerimiz çalışanlarımız içinden en yüksek potansiyelli olanları belirlemeye yarıyor" diyor. Dünyanın en büyük 3'üncü beyaz eşya üreticisi BSH'nın Türkiye İK Müdürü Ahmet Aksoy da "En iyiyi tespit etmek, onları en uygun işlere, hedeflere ve kariyere yönlendirmemizi sağlıyor" diye konuşuyor.
EN İYİLER SEÇİLİYOR
Dünyanın en büyük 500 şirketinin yüzde 60'ı farklı isimlerle adlandırmakla birlikte GE'dekine benzer sınıflandırma sistemleri kullanıyor. Son yapılan araştırmalarda şirketlerin sadece yüzde 14'ünün çalışanlarını sınıflandırdıkları belirtilmiş olsa da aslında bu oranın çok daha fazla olduğu bilinen bir gerçek. Performanstan yetenek yönetimine kadar farklı adlarla anılan tüm sınıflandırma sistemlerinde hedef, şirket içindeki en iyileri belirlemek ve elde tutmak. Abdi İbrahim'den BSH'a kadar Türkiye'nin önde gelen şirketlerinin insan kaynakları yöneticileri de çalışanları en iyileri tespit etmek için sınıflandırdıklarını söylüyor. Yüksek potansiyelli çalışanların kurumlarını uzun vadede farklılaştırdığını söyleyen Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Onel, "Performans ve yetenek yönetim sistemlerimiz çalışanlarımız içinden en yüksek potansiyelli olanları belirlemeye yarıyor" diyor. Dünyanın en büyük 3'üncü beyaz eşya üreticisi BSH'nın Türkiye İK Müdürü Ahmet Aksoy da "En iyiyi tespit etmek, onları en uygun işlere, hedeflere ve kariyere yönlendirmemizi sağlıyor" diye konuşuyor.
YEDEKLEME
SİSTEMİ
Sınıflandırma, şirketiçinde en
iyileri belirlemenin dışında ücret
politikasından yedekleme sistemine, terfi ve atamalardan yetenek
yönetimine kadar birçok fayda
sağlıyor. Şirket içinde belirlenen en iyi yetenekler ilk
önce yetenek havuzlarına oradan da yedekleme sistemlerine alınıyor. Avivasa'nın
İK'dan sorumlu genel müdür yardımcısı Murat Bayburtluoğlu da şirket içinde performansa
ve potansiyele göre gruplandırma yapmanın motivasyonu artırdığına dikkat
çekiyor. Bayburtoğlu, "Üstün performans gösteren çalışanlara sunduğumuz
ödüller sayesinde diğerleri de performanslarını yükseltmeye çalışıyor"
diyor. Performans ve potansiyele göre çalışanları
sınıflandırmanın bir diğer avantajı ise içeriden terfi ve rotasyon konularında
oluyor. Bu
sayede şirketler çalışanlarını yetkinliklerine göre sınıflandırıp boş pozisyon
olduğunda bu kişileri değerlendiriyor.
Avivasa'dan örnek veren Bayburtoğlu, yaptıkları performans bazlı değerlendirme
sonrasında geçen yıl satıştaki yöneticilerin tamamının şirket içinden
atandığını sözlerine ekliyor. Yetkinlik bazlı değerlendirme, içeriden terfi ve
rotasyonlar için Pfizer'de de büyük önem taşıyor.
Pfizer Doğu Avrupa ,
Türkiye, Kafkaslar ve Orta Asya İK Direktörü Hande
Eskinazi, çalışanları değerlendirmenin içerden terfi ve rotasyon konularında
kendilerine önemli veri tabanı sunduğunu
belirtiyor. TAV'ın İK Direktörü Didem Oral da şirket içinde her
çalışanın performansından kaynaklanan farklılıkları tespit etmenin doğru
yedekleme planları yapılmasına imkan
verdiğigörüşünde. Oral, "En yeteneklileri tespit etmek şirket içinde
yüksek performans kültürünün gelişmesine olanak veriyor" diyor.
5'Lİ SKALA KULLANILIYOR
Yurtdışında olduğu gibi Türkiye'de de şirketler çoğunlukla performans bazlı sınıflandırma yapıyor. Sınıflandırma sürecinde ise genellikle scorecard denilen birpuanlama cetveli kullanılıyor. TEM Yönetim
Danışmanlık Genel Müdürü Dr. Erkan Tozluyurt, şirketlerin sınıflandırma
yaparken 5'li skaladan yararlandıklarını söylüyor. Tozluyurt, "Şirketler
sınıflandırma yaparken 5'li skala veya A,B, C, D gibi harfli kodları
kullanıyor" diyor. Tozluyurt'un belirttiği 5'li skala sistemine göre
çalışanlar sıra dışı performansa sahip, beklenenin üstü, beklenenin altı,
beklenenin çok altı şeklide 5 ayrı gruptasınıflandırılıyor. Aygaz'dan TAV'a kadar
görüştüğümüz Türkiye'nin önde gelen şirketlerinin insan kaynakları yöneticileri
de sınıflandırma yaparken bu 5'li skaladan yararlandıklarını belirtiyor.
Örneğin Aygaz'da hedeflerin ve yetkinliklerin değerlendirilmesi 5'li skala
üzerinden gerçekleştiriliyor. Değerlendirme sistemlerinden örnek veren Aygaz İK
Müdürü Esra Akın Topkoç, "A beklenenin üzerinde performansı; C beklenen
seviyede performansı; E beklenenin altında performansı ifade ediyor"
diyor. İnci Holding İK Müdürü Başak Ertaş Gödek de holdinge bağlı grup
şirketlerinde çalışanları performanslarına göre değerlendirdiklerini ve bunu da
5'li skala üzerinden yaptıklarını ifade ediyor. Gödek, "Hedeflerini tam olarak
gerçekleştiren çalışanlarımız 3 puan alıyor" diyor. Index Grup'ta da 5'li
skalaya göre sınıflama yapılıyor. Şirketin İK Direktörü Timur Tiryaki de diğer
İK müdürleri gibi 5'li skala uyguladıklarını belirtiyor. Hay Group Türkiye
Genel Müdürü Sylvia DeVoge da Türkiye'deki birçok şirketin GE'nin efsane
yöneticisi Jack Welch'in izinden giderek geçmişteki performansın yanı sıra
gelecekteki potansiyele göre sınıflandırma yaptığını söylüyor. DeVoge,
"Halen çoğu şirket GE'nin ünlü 9 kutulu ızgara modelini kullanıyor"
diyor.
Sınıflandırma, şirket
5'Lİ SKALA KULLANILIYOR
Yurtdışında olduğu gibi Türkiye'de de şirketler çoğunlukla performans bazlı sınıflandırma yapıyor. Sınıflandırma sürecinde ise genellikle scorecard denilen bir
A PLUS'LAR
AVANTAJLI
Her şirket en iyi çalışanlarını farklı isimlerle adlandırıyor. Roche'ta en iyilere "mükemmel", Index Grup'ta "A plus kişiler", Avivasa'da "yüksek potansiyelliler", Çelebi Holding ve Bilim İlaç'ta ise "yıldızlar" deniyor. Uzmanlara göre ise her şirkette en iyilerin oranı yüzde 5 ila 15 arasında değişiyor. Elginkan Holding İK Müdürü Habibe Akşit de her şirkette arzu edilen performansa ulaşan yüzde 10'luk bir kesiminin bulunduğuna dikkat çekiyor. Akşit, sınıflandırma süreçleri sonrasında şirket içinde en avantajlı kesimi de bu şanslı azınlığın oluşturduğunu belirtiyor. Akşit'e göre şirkete göre değişmekle birlikte en yüksek performanslıların oluşturduğu birinci grup aynı pozisyondaki diğer meslektaşlarına göre ortalama yüzde 15 ila 20 daha fazla kazanıyor. Ancak yabancı şirketlerde bu fark performans priminin daha fazla olmasından dolayı yüzde 70'e kadar çıkabiliyor. ABD'den örnek verenAkşit, yıldızlar grubunda bulunan bir yöneticinin aynı pozisyondaki meslektaşına göre yüzde 70 daha fazla kazanabileceğini söylüyor. Akşit'e göre çalışanla çalışmayan arasındaki ücret farkının Türkiye'de de en az yüzde 25 olması gerekiyor. Roche Türkiye İK müdürü Seda Kurttepeli de yüksek performanslıların ücret ve prim konusunda diğer çalışanlara göre daha avantajlı olduğunu söylüyor. Kurttepeli, "Bu durum, yüksek performanslı çalışanın şirkete olan bağlılığını da olumlu yönde etkiliyor. Diğer çalışanları da yüksek performans göstermeye teşvik ediyor" diye konuşuyor. BSH'da da birinci gruptaki yüksek performanslılara premium ücret paketi sunuluyor. BSH İK Müdürü Ahmet Aksoy, "BSH'da en iyilere premium zone ücretlendirilmesi yapılır. Buna ek olarak hedeflerini başarma oranında da prim ödenir" diyor.
İŞTEN ÇIKARMAK SON ÇARE
Sınıflandırma sonrasında en sonda kalan düşük performanslılar için her şirket farklı bir strateji izliyor. Çalışanlarını yıldızlar, potansiyeller, yüksek performanslılar ve düşük performanslılar olarak 4 gruba ayıran Çelebi Holding'de başarısızlığa en fazla bir yıl tahammül ediliyor. Çelebi Holding İK Başkanı Derya Tekin Yusuf, "Ertesi yıl da düşük performanslılar grubunda yer alan çalışanlarımızla yollarımızı ayırırız" diyor. Tozluyurt da düşük performanslılara kendilerini toparlamaları için en fazla bir dönem daha vakit tanındığına dikkat çekiyor. Ancak birçok şirket işten çıkarmak yerine çalışanı kazanmaya odaklanıyor. Daha sonra da çeşitli yöntemlerle performansı artırmanın yolları aranıyor. Bu yöntemler arasında eğitim, şirket içi rotasyon, hatta koçluk da yer alıyor. Koç Topluluğu, Boydak ve Çelebi Holding gibi Türkiye'nin en büyük holdinglerinin insan kaynakları müdürleri düşük performans gösteren personeli hemen işten çıkarmadıklarını söylüyor. Sınıflandırma sonrasında alt seviyelerde kalan düşük performanslılara en az bir ila iki yıl ilave eğitim programları uygulanıyor. Ayrıca şirket içi görev değişikliği, zam ve prim vermemek de en sık kullanılan yöntemler arasında bulunuyor. Koç Topluluğu'nun turizm, gıda ve perakende alanında faaliyet gösteren şirketi Divan'da da düşük performans gösterenler hemen işten çıkarılmıyor. Koç Topluluğu genelindeki performans yönetimi sistemini uyguladıklarını söyleyen Divan Grubu İK Müdürü Pınar Türkmen, düşük performansın nedenini araştırdıktan sonra bu kitleye eğitim verdiklerini belirtiyor. Pfizer'in İK direktörü Hande Eskinazi de önemli olanın kişiyi kazanmak olduğunu söylüyor. Eskinazi, "Önemli olan kişinin öğrenme istekliliğinin, odağının ve potansiyelinin yüksek olmasıdır" diyor ve ekliyor: "Düşük performans gösteren çalışanlarımızın gelişimlerini destekliyoruz ve onları kazanmaya çalışıyoruz."
Her şirket en iyi çalışanlarını farklı isimlerle adlandırıyor. Roche'ta en iyilere "mükemmel", Index Grup'ta "A plus kişiler", Avivasa'da "yüksek potansiyelliler", Çelebi Holding ve Bilim İlaç'ta ise "yıldızlar" deniyor. Uzmanlara göre ise her şirkette en iyilerin oranı yüzde 5 ila 15 arasında değişiyor. Elginkan Holding İK Müdürü Habibe Akşit de her şirkette arzu edilen performansa ulaşan yüzde 10'luk bir kesiminin bulunduğuna dikkat çekiyor. Akşit, sınıflandırma süreçleri sonrasında şirket içinde en avantajlı kesimi de bu şanslı azınlığın oluşturduğunu belirtiyor. Akşit'e göre şirkete göre değişmekle birlikte en yüksek performanslıların oluşturduğu birinci grup aynı pozisyondaki diğer meslektaşlarına göre ortalama yüzde 15 ila 20 daha fazla kazanıyor. Ancak yabancı şirketlerde bu fark performans priminin daha fazla olmasından dolayı yüzde 70'e kadar çıkabiliyor. ABD'den örnek verenAkşit, yıldızlar grubunda bulunan bir yöneticinin aynı pozisyondaki meslektaşına göre yüzde 70 daha fazla kazanabileceğini söylüyor. Akşit'e göre çalışanla çalışmayan arasındaki ücret farkının Türkiye'de de en az yüzde 25 olması gerekiyor. Roche Türkiye İK müdürü Seda Kurttepeli de yüksek performanslıların ücret ve prim konusunda diğer çalışanlara göre daha avantajlı olduğunu söylüyor. Kurttepeli, "Bu durum, yüksek performanslı çalışanın şirkete olan bağlılığını da olumlu yönde etkiliyor. Diğer çalışanları da yüksek performans göstermeye teşvik ediyor" diye konuşuyor. BSH'da da birinci gruptaki yüksek performanslılara premium ücret paketi sunuluyor. BSH İK Müdürü Ahmet Aksoy, "BSH'da en iyilere premium zone ücretlendirilmesi yapılır. Buna ek olarak hedeflerini başarma oranında da prim ödenir" diyor.
İŞTEN ÇIKARMAK SON ÇARE
Sınıflandırma sonrasında en sonda kalan düşük performanslılar için her şirket farklı bir strateji izliyor. Çalışanlarını yıldızlar, potansiyeller, yüksek performanslılar ve düşük performanslılar olarak 4 gruba ayıran Çelebi Holding'de başarısızlığa en fazla bir yıl tahammül ediliyor. Çelebi Holding İK Başkanı Derya Tekin Yusuf, "Ertesi yıl da düşük performanslılar grubunda yer alan çalışanlarımızla yollarımızı ayırırız" diyor. Tozluyurt da düşük performanslılara kendilerini toparlamaları için en fazla bir dönem daha vakit tanındığına dikkat çekiyor. Ancak birçok şirket işten çıkarmak yerine çalışanı kazanmaya odaklanıyor. Daha sonra da çeşitli yöntemlerle performansı artırmanın yolları aranıyor. Bu yöntemler arasında eğitim, şirket içi rotasyon, hatta koçluk da yer alıyor. Koç Topluluğu, Boydak ve Çelebi Holding gibi Türkiye'nin en büyük holdinglerinin insan kaynakları müdürleri düşük performans gösteren personeli hemen işten çıkarmadıklarını söylüyor. Sınıflandırma sonrasında alt seviyelerde kalan düşük performanslılara en az bir ila iki yıl ilave eğitim programları uygulanıyor. Ayrıca şirket içi görev değişikliği, zam ve prim vermemek de en sık kullanılan yöntemler arasında bulunuyor. Koç Topluluğu'nun turizm, gıda ve perakende alanında faaliyet gösteren şirketi Divan'da da düşük performans gösterenler hemen işten çıkarılmıyor. Koç Topluluğu genelindeki performans yönetimi sistemini uyguladıklarını söyleyen Divan Grubu İK Müdürü Pınar Türkmen, düşük performansın nedenini araştırdıktan sonra bu kitleye eğitim verdiklerini belirtiyor. Pfizer'in İK direktörü Hande Eskinazi de önemli olanın kişiyi kazanmak olduğunu söylüyor. Eskinazi, "Önemli olan kişinin öğrenme istekliliğinin, odağının ve potansiyelinin yüksek olmasıdır" diyor ve ekliyor: "Düşük performans gösteren çalışanlarımızın gelişimlerini destekliyoruz ve onları kazanmaya çalışıyoruz."
Yılda 2 kez
çalışanları değerlendirdiklerini söyleyen Roche Türkiye İK müdürü Seda
Kurttepeli de değerlendirme sistemleri sayesinde şirket içinde
yüksek performans
gösteren çalışanların belirlenmesini amaçladıklarını belirtiyor. Türk
Telekom'da da performans ve yetkinlik bazlı sınıflandırma en
çok en yetenekli çalışanları belirlemek için yapılıyor. Şirkette en yetenekli
çalışanların yer aldığı havuzlar tüm yönetim kadrolarının ortak çalışması
sonucu belirleniyor ve sürekli revize ediliyor.
capital
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder