İç Kontrol Prosedürleri

Bir işletmede iç denetim sistemlerini yerleştirmek için en önemli çalışmalardan birisi de iç kontrol sistemlerini kurmaktır.

1. Önleyici ve Tespit Edici Kontroller

1.1 Önleyici Kontrol bir hatanın sisteme girmesini engelleyen kontrollere denilir. Örneğin bir Bilgi İşlem sisteminde verileri girerken veriyi giren kişinin doğrulanması, şifre istenmesi örnek olarak verilebilir. Veriyi giren kişinin girdiği verilerin önceden belirlenmiş biçime uygun olup olmadığının denetimi de örnek olarak verilebilir. Elektronik bir formda her veri alanının formatı (sayısal mı alfabetik mi?), belirlenen sınır değerler arasında mı girilmiş (örnek:10-100 arasında sayı girilebilir) kontrolleri önleyici kontrol olarak değerlendirilebilir.

Önleyici kontroller diğer kontrol tiplerine göre problemleri oluşmadan önce ortadan kaldırabildiklerinden daha etkilidirler.

1.2 Tespit edici kontroller sisteme giren bir hata henüz olumsuz bir sonuç yaratmadan dikkatleri bu hataya çekerek hatanın giderilmesini sağlar. Yukarıdaki örneklerde verinin yanlış girildiği saptandıktan sonra bu verinin diğer işlemleri etkilemeden giderilmesi tespit edici kontrollere örnek verilebilir.

2. Kontrol Aktiviteleri

Kontrol aktiviteleri, işletme yönetimlerinin direktiflerinin yürütüldüğünü garantilemek için tasarlanır ve işletime konulur. Kontrol aktivitelerinin işletmenin hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek risklerin etkisini aza indirecek adımları da içermesi gerekir. Bu sebeple kontroller riskler yüzünden ortaya çıkabilecek olumsuz sonuçları önleyecek veya tespit edecek şekilde tasarlanırlar. Operasyonlar yürütülürken operasyon adımları kontrol prosedürlerine göre yürütülmelidir. Kontrol prosedürleri operasyon adımlarından farklı olarak karara bağlı olduğundan yürütülmeleri için yetkilendirme ve bilinçli olarak bu kontrol adımlarını yürütmeyi gerektirir. Bu sebeple operasyonların kontrol prosedürlerine göre yürütülüp yürütülmediği denetlenmelidir. Kontrol prosedürleri, işletmenin risk değerlendirmesine göre ortaya çıkan riskleri yönetmek veya etkisini sınırlamak için yürürlüğe konulur. En temelde kontrol aktiviteleri aşağıdaki alanlarda tanımlanabilir.
2.1 Görevlerin ayrımı
2.2 Bağımsız kontrol ve denetimler
2.3 Koruyucu kontroller
2.4 Önceden numaralanmış formlar
2.5 Özel doküman akışları

3. Görevlerin ayrımı

Görevlerin ayımı, yapılacak işleri ayırarak ve farklı çalışanlara tahsis ederek bir çalışanın bir hata yapmasını veya işle ilgili usülsüzlük yapmasını engellemeye çalışan bir yöntemdir.

Ayrımı yapılabilecek 4 tip işlevsel sorumluluk alanı vardır.
1. İşlemleri yürütmek için gerekli yetkilendirme
2. İşlemleri kaydetmek
3. İşlemlerden etkilenen varlıkların muhafazası
4. Kaydedilen adet ve miktarlarla mevcut varlıkların adet ve miktarının mutabakatını sağlamak için periyodik kontroller.

Bir örnek satın alınan ürün sürecidir.
a. Satın alma işlemlerini yürüten bölüm satınalma departmanıdır. Bu bölümün Mali İşler’de Hazine kısmı olması doğru olmaz.
b. Satın alma işlemlerini kaydeden bölüm Mali İşler’de Alacaklılar Hesabından sorumlu kısım olmalıdır. Bu bölümün Satın Alma departmanı olması doğru olmaz.
c. Satın alınacak ürünlerin muhafazası Depo bölümü tarafından yapılır. Bu bölümün Envanter Kontrol departmanı olması doğru olmaz.
d. Satın alınan ürünün miktarı ile kaydedilen ürünlerin adedini karşılaştıran bölüm Envanter Kontrol bölümü olmalıdır. Bu bölümün Depo departmanı olması doğru olmaz.

Satış sonrası alacakların yönetimi süreci için
a. Satış işlemlerini yürüten bölüm satış departmanıdır. Bu bölümün Mali İşler’de Hazine kısmı olması doğru olmaz.
b. Satış işlemlerini kaydeden bölüm Mali İşler’de Borçlular Hesabından sorumlu kısım olmalıdır. Bu bölümün Satış departmanı olması doğru olmaz.
c. Satışı yapılacak ürünlerin muhafazası Depo bölümü tarafından yapılır. Bu bölümün Envanter Kontrol departmanı olması doğru olmaz. Eğer satış sonrası müşteri nakit veya çek gönderirse bunların muhafazası da Mali İşler’de Hazine kısmı tarafından gerçekleştirilir.
d. Satışı yapılan ürünün miktarı ile kaydedilen ürünlerin adedini karşılaştıran bölüm Mali İşler’de Ana Hesap Defterini tutan kısım olmalıdır. Bu bölümün Mali İşler’de başka bir bölüm olması doğru olmaz.

Maaş Hesaplarının yönetimi süreci için
a. Çalışanları işe alan ve işten çıkaran, maaşlarını belirleyen bölüm İnsan Kaynakları olduğundan işlemlerini yürüten bölümün de İnsan Kaynakları bölümü olması gerekir.
b. Maaş işlemlerini kaydeden bölüm maaş hesaplarından sorumlu personel departmanı olmalıdır.
c. Maaşlara ilişkin nakit, çek,vb. varlıkların muhafazası da Mali İşlerde Hazine kısmı olmalıdır.
d. Satışı alınan ürünün miktarı ile kaydedilen ürünlerin adedini karşılaştıran bölüm Mali İşler’de Ana Hesap Defterini tutan kısım olmalıdır.

4. Bağımsız Kontrol ve Denetimler

Kayıtların mevcut varlıklarla mutabakatı organizasyonun bağımsız bir bölümü tarafından yapılmalıdır. Bu bölüm, yürütülen işlemle ilgili olmayan veya mevcut varlıkların muhafazasından sorumlu olmayan bir bölüm olmalıdır. Varlıkların kayıtlarla tutmaması, kayıtların doğru olmadığını gösterir. Fakat bunun tersi doğru değildir. Örneğin eldeki nakit tutarı ile kaydedilen nakit tutarlarının tutması, gelen tüm nakitin doğru kaydedildiği anlamına gelmez. İşletmenin elinde kayıtlara girmeyen nakit olabilir.

Bağımsız kontrol ve denetim bu denetimlerin maliyeti ile mutabakatı yapılacak varlıkların niteliğine bağlıdır. Nakit mutabakatı her gün yapılır. Buna karşın envanter sayımı yılda bir veya iki defa yapılır. Bir örnek vermek gerekirse Mali İşlerde Hazine kısmının işlemlerini kontrol etmek için Ana Hesap Defterini tutan kısım banka hesapları ile işletmenin kayıtlarının aylık olarak mutabakatını yapar.

5. Koruyucu Kontroller

Bu tip kontroller işletmenin varlıklarına sadece yetkilendirilmiş çalışanların erişimini sağlar. Erişim hem fiziksel erişim hakkı anlamına gelir hem de varlıkların kullanımını yetkilendiren dokümanların hazırlanmasını içeren dolaylı erişim anlamına gelir. Örneğin Bilgi İşlem merkezine sadece Bilgi İşlem personelinin girebilmesi, diğer çalışanların ancak bu personel ile birlikte girebilmesi, menkul kıymet ve değerli evrakın kasada saklanması ve kasa açılırken açıldığının ve yapılan işlemin iki çalışanla kaydı gibi.

6. Birbirini takip eden numaralı formlar

Doldurulacak her doküman önceden numaralandırılırsa, bu formların tümü sayılabilir ve tarih ile dolduran kişiye göre ayrım ve kontrol yapılabilir, sırası bozulan formlar özellikle incelenir. Bu sistem kağıt kullanılmayan elektronik formlarda da kullanılabilir. Birbirini takip eden numaraları algılayınca sistemi çalıştıran aksi durumda çalıştırmayan uygulamalar kullanmak mümkündür. Bu kontrolün dışında çalışanların yaptıkları işlemlerin dışındaki işlere ait formların kendilerine gelmesini engelleme ve işlem akışı ve özel doküman akışına uygun davranmak da iç kontrol etkinliğini artırır.

 

Yönetimde Sistem Yaklaşımı

Yönetme yeteneği geliştirilebilir ama yöneticinin kişisel özelliklerinden soyutlanamaz.
Yöneticiden kaynaklanan özelliklerle yönetici çalıştıracağı kişiler üzerinde daha fazla güven uyandırır, onları şevklendirir ve tüm işletmede oluşturduğu olumlu, iyimser ve ilerlemeye odaklı ortamla başarıya ulaşır. İnsan denen karmaşık yaratığı sürekli güdülemek, etkilemek ve işletme için iyi olanın kendisi için de iyi olacağına sürekli olarak inandırmak hiç de kolay değildir. Sadece etkileme gücüne dayalı olan yönetim şekillerinin uzun dönemde ne işletmeye ne de yöneticiye faydası yoktur. Asıl desteklenmesi gereken unsur ise Yönetim Sistemi'nin tutarlılığı, mekanizmasının iyi ve sağlam kurulmuş olması, sürekliliğinin sağlanmasıdır. İnsanı en çok heyecanlandıran, duygulandıran yani olumlu duygularını üst düzeye çıkaran ve kişiye farklı bir bakış açısı kazandıran sanat eserleri rastgele yapılmış veya yaratılmış değillerdir. Üretimlerinde biçim, uyumluluk ve işlevsellik kurallarına uyacak sekilde meydana getirilirler.
Sanat benzetmesine devam edersek acaba şu önerme doğru olur mu? Yönetim de eğer hem sanat hem bilimse sanat tarafının uygulanması için Yönetim Sistemi altyapısının bilimsel olarak en iyi sekilde kurulması gerekir.

Yönetim Sistemleri'ne bilimsel yaklaşımın tarihçesi Sanayi Devrimi'yle baslar.

İşletmelerde yönetim yaklaşımları Sanayi Devrimi'nden sonra ortaya konulmuş ve zamanla çeşitli evrimlerden geçmistir. İlk olarak Taylor tarafından prensipleri oluşturulan Bilimsel Metot Yöntemi işgöreni dikkate almadan işin olabilecek en iyi şekilde yerine getirilmesi için kaynaklar, iş yapma metodları ve üretim sistemlerinin düzenlenmesini dikkate alır. Taylor'cı yaklaşıma göre işgörenin vücut hareketleri incelenerek en az kaç hareketle işi yapabileceği saptanır. Bu inceleme sonucu da iş sürekli daha etkin sekilde yapılır ve karlılığın devamı sağlanır. Bu yaklaşımın yeterli olmadığı 1930'larda ABD'de yapılan ünlü Hawthorne deneylerinde kanıtlanmıştır. İşçilerin verimliliğini ölçmek için kurulan deneyde kendilerine ilgi gösterilen işçilerin beklenenin çok üzerinde çıktı ürettikleri gözlenmiştir. İnsana dayalı yönetim sistemlerinin ortaya çıkışı bu ünlü deneyden sonradır.
Teknolojinin gelişmesi ve yapılan işlerin çoğunun insan gücüne gerek duyulmadan yapılabilmesi yönetimlerde yeni yaklaşımları beraberinde getirmiştir. Özellikle Bilgi İşlem Teknolojisi'nde sistem yaklaşımı ve analiz yöntemlerinin işletmelerde önceden akla gelmeyen bazı işlevler için de kullanılabileceği zaman içinde görülmüştür. Karar destek sistemleri, planlama araçları, otomatik kontrol sistemleri Yönetim fonksiyonunun en önemli bileşenlerinin analitik yaklaşımla kendini denetleyen ve geliştiren Bilgi İşlem sistemleriyle yapılabilmesine olanak vermiştir.
İşletmelerde öğrenmenin hem çalışanlar hem de sistem için önemi ve işletmenin kendi iş ve ekonomik çevresine uyumunun da yeni yönetim anlayışında kilit yeri vardır.

Bu kadar çok sistemden söz ettikten sonra bu çok kullanılan ama tanımında birleşilemeyen sözcüğü inceleyelim.

Sistem bir amaca yönelmiş ve kendisini oluşturan bileşenleri ve aralarındaki ilişkilerden meydana gelen, dış çevreyle de etkileşimde bulunan yapıdır.
Yönetim terminolojisinde sistem olarak işletmenin kendisi yer alır. Yönetimin ve çalışanların amacı sistemin amaçlarını gerçekleştirmektir. Sistemin birincil amacı kendi yaşamını sürdürmek ve gelişmektir. Bu yaklaşımın evrim teorisi ve bu teorinin sosyal bilimlere uygulanışından etkilendiği açıktır. Sistem bu birincil amacı da kendisini oluşturan bileşenler ve aralarındaki ilişkileri kendi amacına ulaşacak şekilde düzenleyerek gerçekleştirmeye çalışır. Sistemin dış çevreyle etkileşimde bulunması sistemin uyumluluk özelliğinin olmasını gerektirir. Çevreye uyum, değişen şartlara göre kendini geliştirmek için öğrenme yeteneği sistemin sürdürülebilir yaşamı ve gelişimi için vazgeçilmezdir.
Tüm bu sayılanlar gerçekten de çağdaş bir işletmenin çalışma şeklini ve işletme davranışlarını açıklar niteliktedir. Günümüzde işletmeyi oluşturan her birimin ortak amaca yönelik çalışması, bunun için de bölümler arası koordinasyon ve bilgi alışverişi için Bilgi İşlem Teknolojisi'nin kullanılması, üstün nitelikli kayıtlama ve raporlama teknolojilerinden yararlanılması olağan sayılmaktadır.

Yukarıda sistem yerine yönetim sözcüğünü de rahatlıkla yerleştirebiliriz.

İşletmeleri belirlenen amaçlar için yöneten, işletme içindeki kişi ve bölümler arasındaki ilişkileri düzenleyen yönetimdir. Yönetim soyut bir kavram degildir. Kişisel hırsları, kendine özgü dünya görüşü, işletme kültürüne uygun davranan veya davranmayan kişilerin gerçekleştirdiği iş faaliyetlerinden oluşur. Sistem yaklaşımı temel alınarak bir işletmenin yönetilmesi ve bu yönetim şeklinin doğru olduğuna yöneticinin inanması ve inandırılması gerekmektedir.
Sistem yaklaşımı doğası gereği sonuçlara önem verir. Bu sonuçların da sistemin amaçlarını gerçeklestirecek sonuçlar olması gerekmektedir.
Öyleyse yöneticiler sisteme katkı yaptıklarında ödüllendirileceklerini bilmelidirler. Bunu sağlayacak olan da işletme sahibidir. Kişiler ister istemez öncelikle kendi amaçlarına uygun olarak çalışırlar. Kendi amaçları olan ödüllendirme işletmeyi başarılı kılacak sonuçlara bağlanırsa yöneticiler doğru şekilde yönlendirileceklerdir.

Yine de akılcı gelen bu yaklaşımla ters düşen araştırma sonuçları vardır.

ABD'de 1990'lı yılların başında yapılan çok kapsamlı bir araştırmada başarılı (kısa sürede yönetim kademelerinde yükselen) yöneticilerin tümünün etkin yönetici (başarılı işletme sonuçları alan ve çalışanlarının memnuniyetini sağlayan yöneticiler) olmadığı ortaya çıkmıştır. Bunun anlamı işletmelerin etkin yöneticilerini ödüllendirmedikleridir. İşletmeler sisteme en fazla katkıyı yapan ve sistemin başarılı sonuçlar almasını sağlayan yöneticilerini yükseltmelidirler.
Bu araştırmada başarılı olarak saptanan yöneticilerin en çok politik ilişkiler kurarak yükseldikleri anlaşılmıştır. Rekabet arttıkça ve işletmelerin değerinin ölçümü giderek analitik hale geldikçe yöneticilerin başarılarının sonuçlara göre ölçülmesi de o derece kolaylasacaktır.

Peki yönetici sistem yaklaşımını benimsediğinde işlerini yaparken hangi yaklaşımları ve teknikleri benimsemelidir?

Önceden yaptığı işlerin yapılış şekli mi değişmelidir ya da farklı bir bakış açısı mı gereklidir? Sistem yaklaşımından yola çıkıldığında bilinmesi gereken ilk metot Süreç Yaklaşımıdır. Bu metot her işletmenin aralarında ilişkiler olan iş süreçlerinden oluştuğunu ve iyi sonuçlar alınması için iş süreçlerinin yönetilmesi gerektiğini ifade eder. İş süreçlerinin önemli özelliği her defasında tekrarlanan işlemlerden oluşmasıdır. İş faaliyetleri işletmelerin çoğunda sanki aralarında ilişki ve etkileşim yokmuş gibi yönetilir. Bu da gereksiz tekrarlara, kontrol noktalarına ve işletme amacına uygun olmayan işletme bölümlerinin amaçlarının öne alınmasına yol açar. Süreç Yönetimi yaklaşımıyla iş faaliyetlerinin belirlenmesi, tanımlanması, analizi ve iyileştirilmesiyle de işletmenin tümünün sürdürülebilir ve gelişir şekilde yönetilmesi mümkün olacaktır. Süreç Yaklaşımı'nın Sistem Yönetimi'nden kaynaklandığı açıktır. Süreçler de sistemi oluşturan bileşenler ve bunların aralarındaki etkileşimlerinden oluşur. Yönetici sorumlu olduğu iş sürecinin sonuçlarından ve ana süreçlere (işletme sisteminin ana bileşenleri) olan olumlu etkisinden sorumludur. Kalite Yönetim Sistemi günümüzde süreçlere dayalı yönetim şeklini öne çıkarmıştır.

Yöneticilerin Sistem yaklaşımını kullanırken bilmeleri gereken bir diğer metot da Proje Yönetim Tekniği'dir. Projeler, süreçlerin aksine bir defada yapılan ve tekrarlanmayan iş faaliyetleridir. Örneğin bir ürünün geliştirilmesi, Kalite Yönetim Sistemi'nin oluşturulması veya farklı nitelikteki ve birbirinden farklı büyüklük, özellikteki siparişlerin üretim planının ve farklı üretim faaliyetlerinin proje yönetim metotlarıyla yönetilmesi gibi. Projeler de bir sistem olarak ele alınırlar ve projelerin de başarısı önceden belirlenen amaçlara ulaşılmasıyla ölçülür. Projeleri yönetirken bilinmesi gereken metot iş faaliyetlerinin birbirlerine göre önceliklerinin saptanması ve projeyi en kısa sürede bitirecek faaliyetler dizisinin belirlenmesidir. Sonuçta bir işletmede iş faaliyetleri tekrarlanan veya tekrarlanmayan yapıdadır. Tekrarlanan faaliyetleri Süreç Yaklaşımı ile tekrarlanmayan faaliyetleri de Proje Yönetimi Metotları ile incelemek yöneticilerin Sistem Yaklaşımı araçlarını kullanarak başarılı sonuçlar almalarını sağlayacaktır.

 

Ağırlıklı Ortalama Tahsilat Süresi

 Giriş:

 

Finansal Yönetimde takip edilen önemli hususlardan birisi tahsilat yönetimidir. Nakit akışını doğrudan etkileyen tahsilatların yönetiminde dikkat edilmesi gereken hususlardan birisi müşterilerin tahsilatlarının ve toplam tahsilatların  hangi ortak ölçüte göre karşılaştırılabileceği ve değerlendirilebileceğidir.  Her faturanın tutarı ve ödeme süresi farklı olabileceğinden fatura tutarlarını dikkate almadan sadece ödeme sürelerini toplayıp ortalamasını almak, büyük ve küçük tutardaki faturaların etkisini aynı derecede değerlendirme hatasını getirir. Halbuki nakit yönetimi açısından geç ödenen büyük müktardaki faturanın olumsuz etkisi çabuk ödenen küçük miktardaki faturanın olumlu nakit etkisinden fazladır.

 

Hesaplamalar:

 

Aşağıda, Tablo-1’de bir müşterinin Ocak-Mart döneminde kendisine gönderilen faturaları ne kadar sürede ödediği gösterilmektedir. Ödeme süresi, müşteriye fatura gönderiminden ödemenin yapıldığı tarihe kadarki süre hesaplanarak bulunur. Bu örnekte fatura tutarlarının tamamının ödendiği varsayılmıştır.   Tutarları dikkate almadan yapılan hesaplamada ortalama ödeme süresi 26.66 gün olarak hesaplanır.

 

	Müşteri	A	B
Sıra No	Faturalar	Ödeme Süresi	Tutar
1	Ocak Faturası	10 gün	$3,000.00
2	Şubat Faturası	25 gün	$50,000.00
3	Mart Faturası	45 gün	$150,000.00
	Toplam		$203,000.00
	Ortalama Süre	26.66 gün

                            Tablo-1: Ortalama Tahsilat Süresi

 

Ağırlıklı ortalama tahsilat hızı hesaplarken ödenmiş faturaların tutarı da dikkate alınmaktadır. Aynı müşterinin ağırlıklı ortalama tahsilat süresi hesaplanırken bu sefer Tablo-2’deki gibi bir formül kullanılmıştır. Bu formülde ödenen her bir fatura tutarı ödeme süresi ile çarpılır. Bu çarpımın toplamı da toplam ödeme miktarına bölünür.  Her bir fatura için hesaplanan bu değerler toplanır ve toplamı ağırlıklı ortalama tahsilat süresini verir.

           

 

	Müşteri	A	B	(A*B)/$203,000
Sıra No	Faturalar	Ödeme Süresi	Tutar	Ağırlıklı Ort. Tahs. Süresi	Toplam Tahs. Pay
1	Ocak Faturası	10 gün	$3,000.00	0.1477	%1.48
2	Şubat Faturası	25 gün	$50,000.00	61.575	%24.63
3	Mart Faturası	45 gün	$150,000.00	332.505	%73.89
	Toplam		$203,000.00
	Ortalama Süre	26.66 gün		39.55 gün
				Ağırlıklı Ortalama Süre

Tablo-2: Ağırlıklı Ortalama Tahsilat Süresi

 

Ortalama tahsilat süresi 26.66 gün iken ağırlıklı ortalama tahsilat süresi 39.55 gün olarak hesaplanmaktadır. Ortalama tahsilat  süresini hesaplarken ödemesi yapılan fatura   tutarların birbirinden farklı olmasının etkisi dikkate alınmamıştır. Ağırlıklı ortalama tahsilat süresinin ortalama tahsilat süresinden daha yüksek çıkmasının sebebi toplam tahsilat içindeki payı %73.89 olan $150,000’lık faturanın 45 günde ödenmesinin tahsilat süresi üzerindeki etkisinin fatura tutarının ağırlığı dikkate alınarak hesaplanmış olmasıdır. 10 günde ödenen $3,000 faturanın tutarı toplam tutarın %1.48’ini oluşturduğundan ağırlıklı ortalama tahsilat süresine olumlu etkisi $150,000’lık faturaya göre daha az olmaktadır.

 

Aynı faturaların ödeme sürelerinde aşağıdaki gibi değişiklik yaptığımızda tablodan görülebileceği gibi ağırlıklı ortalama ödeme süresi iyileşmektedir. Ortalama tahsilat süresi ise aynı kalmaktadır.

	Müşteri	A	B	(A*B)/$203,000
Sıra No	Faturalar	Ödeme Süresi	Tutar	Ağırlıklı Ort. Tahs. Süresi	Toplam Tahs. Pay
1	Ocak Faturası	10 gün	$3,000.00	0.1477	%1.48
2	Şubat Faturası	25 gün	$50,000.00	61.575	%24.63
3	Mart Faturası	45 gün	$150,000.00	332.505	%73.89
	Toplam		$203,000.00
	Ortalama Süre	26.66 gün		39.55 gün
				Ağırlıklı Ortalama Süre

 

Tablo-3: Ağırlıklı Ortalama Tahsilat Süresi: Mart faturası daha kısa sürede ödeniyor.

 

Bu sefer Mart faturasının 25 günde, Şubat faturasının da 45 günde ödendiğini varsaydık. Fatura tutarlarının toplam tahsilat içindeki payını dikkate almadan yapılan ortalama tahsilat süresi hesabında ortalama süre değişmezken ağırlıklı ortalama tahsilat süresi 39.55 günden 29.70 güne düşmüştür. Toplam tahsilatta %73.89 payı olan Mart faturasındaki daha erken  ödeme süresi ağırlıklı ortalama tahsilat süresini iyileştirmiştir.

 

Birbirinden farklı tutarda ödeme tutarları olduğu durumda tahsilat sürelerini doğru değerlendirmenin yöntemlerinden en önemlisi ödeme tutarlarını da dikkate alarak ağırlıklı ortalama sürelerini hesaplamaktır.