22 Eylül 2012 Cumartesi

 
Motivasyon ve başarı için taktikler
 
Motivasyon, mutlu ve başarılı olmak için hayati önem taşır. Aşağıdaki ipuçları, kendi kendinizi motive etmenize ve bunu sürdürebilmenize yardımcı olacaktır. Bunlar, pratik ve sonuca yönelik tavsiyelerdir. Uygulamadığınız sürece, genel kültürden öteye geçmeyeceklerdir.

1. HİKAYENİZİ YAZIN
Temiz bir kağıda bir iki paragraf olacak şekilde arzu ettiğiniz geleceğin hikayesini yazın. Gelecekte yapmakta olduğunuz şeyi, yaşadığınız yeri ve sahip olduklarınızı yazın. Bu sizi, hem şimdi hem de gelecekte motive edecektir.
2. GELECEĞİ GÖZÜNÜZDE CANLANDIRIN
Gözlerinizi kapatın ve kendinizi gelecekte ne yapıyor olarak görmek istiyorsanız, onu yaparken canlandırın. Sağlıklı bir şekilde koşuyorsunuz, bahçenizdeki çiçekler ile ilgileniyorsunuz ya da çalışıyorsunuz. Örneğin, hayaliniz küçük bir işyeri açmaksa, kendinizi açılış gününde, müşterileriniz ve çalışanlarınız ile selamlaşırken hayal edin. Böylece, hayallerinizi somutlaştırabilirsiniz.
3. GEÇMİŞİ GÖZÜNÜZDE CANLANDIRIN
Geçmişi gözünüzde canlandırdığınızda, daha önce nerede olduğunuzu ve ne kadar yol kat ettiğinizi görürsünüz. Planlı hedeflerinize ne kadar ulaştığınızı ve nerelerde hata yaptığınızı anlarsınız. Bu sizin doğru yolda ilerlemenizi sağlayacaktır. Bir şoförü düşünün, yalnızca önüne baksa ve dikiz aynasından yararlanmasa nelere maruz kalabilir. Zaman zaman geçmişe bakmak, en az şoförün dikiz aynasına bakması kadar yararlıdır.
4. BÜYÜK DÜŞÜNÜN
Geleceğiniz ile ilgili büyük düşünmekten korkmayın. Bu, kısa süreli başarısızlıklarınıza katlanmanızı kolaylaştıracaktır. Engeller, sizi durduramayacaktır. Çünkü, sizin gözleriniz büyük hedefe kilitlenmiş olacaktır. Uzun bir zamandan sonra sevdiğinize kavuşacağınızı düşünün, onu tren garından almaya giderken, bardaktan boşanırcasına yağan, sizi sırılsıklam eden yağmur, rahatsız eder mi?
5. KENDİNİZİ EĞİTİN
Hedef ya da hayaliniz ile ilgili her şeyi öğrenin, okuyun, konuşun, dinleyin ve deneyin. Eğer bir yazar olmak istiyorsanız, ders alın, kitaplar okuyun, yazın, diğer yazarlar ile konuşun, atölye çalışmalarına katılın.
6. DÜZENLİ OLUN
Temiz, düzenli ve iyi organize edilmiş bir ev, ofis ve hayat, motive edilmiş akıl için olmazsa olmaz niteliği taşımaktadır. Fiziksel dağınıklık, zihinsel dağınıklığa neden olur. Düzenli bir hayatınız olsun, böylece kendinizi her gün daha da zinde hissedeceksiniz. Örneğin, gece yatma, sabah kalkma saatiniz düzenli olsun. Mutlaka kahvaltı edin ve sabah en az yarım saat yürüyüş yapın.
7. EVİNİZDE VE OFİSİNİZDE MOTİVATÖRLERE YER VERİN
Evinizde, ofisinizde, arabanızda, cüzdanınızda size hedef ve hayallerinizi hatırlatacak sembollere, işaretlere, notlara ya da objelere yer verin. Bu hatırlatıcılar, sizin motivasyonunuzun devamının garantisi olacaklar. Son model bir araba sahibi olmayı mı istiyorsunuz? O halde hayalinizdeki arabanın resimlerini odanızın duvarına asın, cüzdanınızda saklayın ve ihtiyaç duyduğunuz an bakıp, hedefinizi hatırlayın.
8. GÖNÜLLÜ ÇALIŞMALARA KATILIN
Gönüllü olarak başka insanlara yardım edin. Bunu yaptığınızda, diğer insanları mutlu etmenin ne kadar tatmin edici bir şey olduğunu fark edeceksiniz. Haftasonları, eşinizle birlikte Çocuk Esirgeme Kurumu’na gitmek iyi bir fikir olabilir.
9. KENDİ MOTİVASYONUNUZ İLE BAŞKALARINI MOTİVE EDİN
En iyi öğrenme yöntemi, öğretmektir. Çocuklarınızın motive olmalarına, arkadaşlarınızın daha etkili hedefler belirlemelerine, eşinizin kişisel hayallerine ulaşmasına yardımcı olun. Onlara yardımcı olduğunuz zamanlarda, aslında kendinize de yardım ediyor olacaksınız.
10. ÇOCUKLAR İLE ZAMAN GEÇİRİN
Çocuklar ile zaman geçirmek size perspektif kazandıracaktır. İşteki yada özel hayatınızdaki sıkıntı yada endişeler, çocuklarınız ile oynadığınızda eriyip gider. Çocuklar her şeye basit yollu bakarlar ve bunu öğrenmek bile bizim için kar sayılır.
11. BADİLİK SİSTEMİ KURUN
Eşinizin kendi gelişimine yönelik hedefleri yada bir şeyleri başarmak isteyen yakın bir arkadaşınız var mı? Eğer varsa, onlar ile ‘badilik sistemi’ kurun. Birbirinizi motive edin, uyarın, cesaretlendirin ve hedeflerinizde yardımcı olun.
12. KENDİNİZE BİR MODEL BULUN
Kendisinden bir şeyler öğrenebileceğiniz rol model seçin. Bu kişi, sizin saygı duyduğunuz ve kendisi gibi olmak istediğiniz birisi olmalıdır. Saygı duyduğunuz bir insanı örnek aldığınızsa, tekerleği yeniden icat etmeniz gerekmeyecektir.
Eğer çevrenizde böyle bir kişi yoksa, ünlü bir lideri, sanatçıyı yada bilim adamını da rol model olarak alabilirsiniz. Kendisi ve yaptıkları hakkında tüm bilgileri edinerek, hedeflerinize ulaşmak için kullanabilirsiniz.
13. YÜRÜYÜŞ YAPIN VE ARABA KULLANIN
Şöyle bir etrafı gezin yada bulunduğunuz semtte arabanızla dolaşarak, rahatlayın, serbest zaman geçirin. Hepimizin rahatlamaya ihtiyacı var ve aslında hızlı yürüyüşler yapmak, araba kullanmak, gerçekten iyi birer çözüm. Bu şekilde yaptığınız mekan değişikliği, üzerinizdeki olumsuz havayı dağıtacaktır.

14. BAŞARI HİKAYELERİNİ OKUYUN
Etrafınızdaki insanların başarı hikayelerini okuyun. Günlük gazetelerde bile size ilham verebilecek, motive edecek ve harekete geçirecek düzinelerce küçük başarı hikayeleri var. Kütüphaneler, sıradan insanların sıra dışı hikayelerini anlatan biyografi ve otobiyografileri ile dolu. Hepsi, sizi başarıya ulaştırmak için raflarda heyecanla bekliyorlar.

15. MÜZİK DİNLEYİN
Müzik sakinleştirir, heyecanlandırır, hüzünlendirir ve hatta motive edebilir. Koşu yaparken Rocky’nin film müziğini dinlemek, müziği motivatör olarak kullanmaya en güzel örnektir. Sizi motive edecek şarkıları belirleyin ve ihtiyacınız olduğu durumlarda onlardan yararlanın.
Mesela, sabahları ofisime yada eğitim vereceğim şirkete giderken, ‘türkü’ dinlemekten çok zevk alıyorum ve bu beni motive ediyor.
16. MOTİVE EDİCİ FİLMLER İZLEYİN
Sizi motive eden filmlerin listesini yapın ve küçük bir arşiv oluşturun. Örneğin; Forrest Gump filmini izlemek pek çok kişiyi motive edebilir. Biliyorsunuz bu filmde, IQ’su normal insanlardan çok daha düşük bir kişi, büyük başarılara imza atıyordu.
17. MOTİVE EDİCİ ALINTILARI OKUYUN
Gerek internette, gerekse kitaplarda size ilham verecek ve motive edecek binlerce alıntı bulunuyor. İnternette dolaşın ve aranın çiçeklerden bal topladığı gibi bilgileri toplayın.
Bunlar işinize çok yaracaktır, çünkü hepimizin hayatı yorumlama şeklimiz farklıdır. Hayata farklı açılardan bakmanızı sağlayacak hikayeler bile çok işinizi görecektir.
18. SAĞLIKLI BESLENİN
Mutlu bir yaşam için, sağlıklı beslenme çok önemlidir. İyi bir diyet, sizin vücut sisteminiz için gerekli olacak tüm besin, vitamin ve mineralleri içerir. Fazlası zaten zararlı olacaktır. Ne demişler, “sağlam kafa, sağlam vücutta bulunur”. Vücudunuz ve motivasyonunuz için sağlıklı beslenin. Sigara ve alkolden uzak durun.
19. YETERİNCE UYUYUN
Bazı insanlara 6 saat uyku yeterken, bazıları için 8 saat gerekli olabilir. Yeterince uyuduğunuza emin oluncaya kadar uyuyun. Ancak, 8 saatten fazla olmamasına da dikkat edin. Düzenli ve yeterli bir uykuya sahip olmanın, hem vücudunuz hem de zihniniz açısından ne kadar yararlı olduğunuz göreceksiniz.
20. SÜREKLİ ÖĞRENİN
En önemli ders bu. Etrafınızdaki dünya hakkında sürekli öğrenmeye devam edin ve asla durmayın. Sizi ilgilendiren şeyler hakkında okuyun, dinleyin ve öğrenin. Mesela, sorulan bir soruya “bilmiyorum” demenin tadını çıkarın, sonra hemen öğrenin. Meraklı olun. Biliyorsunuz, merak ilmin hocasıdır.
Hedefler olmadan, hayatınızda kalıcı değişiklikler yapmanız oldukça zordur. Aşağıdaki ipuçlarını kullanarak etkili ve verimli hedefler belirleyebilirsiniz.

21. HEDEFLERLE ÇALIŞIN
Hedefler ile ilgili en önemli ipucu bu. Hedeflerle çalış..!
Hedefler, hayatınızın tüm alanlarındaki gelişiminiz için önemlidir, eğer hedefsiz çalışırsanız, gelişiminizde güçlükler ile karşılaşırsınız.
İstediğinizi elde etmek için, işinizi şansa bırakmanız hiç de iyi bir yol değildir.
Earl Wilson’un güzel bir sözü var. Diyor ki : “Başarı mı? Başarı tamamen şansa bağlıdır. İnanmazsanız başarısız insanlara sorun..!”
Hedeflerle çalışın, onlar size başarıyı ve yanında meyvesi olan mutluluğu getireceklerdir.
22. BEYİN FIRTINASI YAPIN
Temiz bir kağıt ve kalem alın. Uygun bir ortama geçin. Kimsenin sizi rahatsız etmeyeceği, telefondan uzak.
Sonra, düşünün, düşünün ve tekrar düşünün. Aklınıza gelen her düşünceyi yazın. Parasal hedefler, kişisel hedefler, İlişkisel hedefler, sağlığınız ile ilgili olanlar vs. Tüm fikirleri yazın.
Bitirdiğinizde, üzerinde çalışmak için gereğin fazla hedefiniz olacak. Bunlar arasından sizin için önemli olanları seçin.

23. HEDEFİNİZİ KAĞIDA YAZIN

Üzerinde çalışacağınız hedefi seçmeden önce, onu bir kağıda yazın, hedefinizin somutlaşmasını sağlayın. Böylece, sizin için gerekli olup olmadığına daha kolay karar verebilirsiniz.
24. HEDEFİ SEÇME NEDENLERİNİZİ YAZIN
Neden bu hedefi seçtiniz? Hedeflerinizin her biri için, ”Bunun bana ne yararı var” sorusunu sorun. Hedefi seçme nedenlerinizi kolaylıkla açıklayabiliyor olmalısınız. Eğer açıklayamıyorsanız, bu hedefi listeden silin ve diğerine geçin.
25. HEDEFİNİZİN SPESİFİK OLMASINI SAĞLAYIN
Hedefinizin etkili olabilmesi için, onu spesifik olarak ele alın.
“Çocuklarınız ile ilişkilerinizi geliştirmek” çok önemli ve yapmaya değer olabilir, ancak hedefiniz adına çok geniş bir tanımlama olacaktır. Bunun yerine, daha spesifik bir hedef belirleyin. Mesela, Pazar günleri beraber pikniğe çıkmak, akşam yemeklerinizi saat 19:00-20:00 arasında birlikte yemek, yada gece yatmadan önce onlarla 1 saat sohbet ederek bilgi ve deneyimlerinizi aktarmak gibi.
Bu sizi hedefinize daha kolay ulaştırabilir.
26. TERMİNLER KULLANIN
Hedeflerinizin gerçekleşmesini engelleyecek en ölümcül şey, ertelemektir. Bu problemin üstesinden gelmenin en iyi yolu termin kullanmaktır. Hedeflerinizde yaptığınız gibi, terminlerinizi de spesifikleştirin. Elimdeki projeyi 5 Ocak 2004’e kadar bitireceğim gibi…
27. BAŞLAMA TARİHİ KULLANIN
Termin önemli, ancak onun kadar önemli olan başka bir konu daha var ki, bu da başlama zamanının net olmasıdır. Hedefiniz için yola çıkarken, başlama tarihini ertelemeye yönelik pek çok nedeniniz olacaktır. Bunun üstesinden gelmek için, başlama tarihi belirleyin ve o tarihe sadık kalın.
28. BÜYÜK HEDEFLER SEÇİN
 
Hedeflerinizin etkili olabilmesi için, ulaşılabilir-zor olmalıdır. Eğer hedefiniz başarılması kolay ise, motivasyonunuz düşer. Hedefleriniz ulaşılabilir olmalı, ancak aynı zamanda sizin mevcut yetenek ve becerilerinizi geliştirmenizi gerektirecek kadar da zor olmalıdır.

29. ULAŞILABİLİR HEDEFLER BELİRLEYİN
Ulaşamayacağınız hedefler belirlemek, sununda, sizde hayal kırıklığı, kızgınlık ve özgüven sarsılması yaratır. Hedefleriniz ulaşılabilir-zor ve mantıklı olmalıdır.
30. DETAYLI AKSİYON PLANI HAZIRLAYIN
Hedeflerinizin her bölümü için, adım adım detaylı aksiyon planı hazırlayın. Pek çok hedef, ne zaman ne yapılacağı planlanmadığı için başarısızlığa uğrar. Yapacağınızı planlayın ve planladığınızı yapın.
31. ABARTMAYIN ( GEREĞİNDEN FAZLA HEDEF İLE ÇALIŞMAYIN)
Aynı anda çok fazla hedef üzerinde çalışmayın. Başlamak için bir ila üç arası hedef uygun olacaktır.
32. İLERLEMENİZİ ÖLÇÜN
Çalışmalarınızdaki ilerlemenizi ölçün. 300 sayfalık bir roman yazmak istiyor olabilirsiniz. 300 sayfayı birden hedeflemeyin. 25 ila 50 sayfalık artışlar şeklinde düşünün ve tamamladığınız sayfaların günlük çetelesini tutun. İlerlemenizi ölçmek, hedefiniz gerçekleşinceye kadar motivasyonunuz en üst seviyede tutacaktır.

33. İSTEK LİSTESİ HAZIRLAYIN
Kendinizi yapmak zorunda hissettiğiniz yada yapmayı gönülden istediğiniz 10 şeyin listesini yapın. Bir iş kurmak, maratonda koşmak, Avrupa’yı ziyaret etmek, Japonca öğrenmek vs.Bu listeyi ofisinizde ve/veya evinizdeki panoya yapıştın.
34. HATIRLATICILAR KULLANIN
Post-it’ler günlük görevlerinizi ve hedeflerini hatırlamanız için mükemmel araçlardır. Tabii, abartmamak kaydıyla. Birbiri üstüne geçmiş, ne olduğu okunmayan onlarca not, size hiçbir yarar sağlamayacaktır.
35. KENDİNİZİ ÖDÜLLENDİRİN
Kendiniz için ödüller belirleyin. Hedefinize ulaştığınızda yada küçük de olsa bir adım attığınızda kendinizi ödüllendirin ve bunu kutlayın. Çok çalıştınız ve bunu hak ettiniz. Ailenizle dışarıda yemek yiyin, kısa bir seyahate çıkın yada sizi mutlu edecek başka şeyler yapın.

Davranış her şeydir. Aşağıdaki ipuçları, kazanan davranışlara sahip olmanıza yardımcı olacaktır.
36. DOĞRU KELİMELERİ KULLANIN
Günlük konuşmalarınızda, ‘Bunu başarabilirim’ yada ‘Bir çözüm buluruz’ gibi olumlu cümleler kullanmaya dikkat edin. Kurduğunuz, cümlelerin sizin psikolojiniz ve davranışlarınız üzerinde son derece önemli etkileri olduğunu unutmayın.

37. İYİMSER OLMAK İÇİN ÇABA HARCAYIN
İnsanların ne kadar başarılı oldukları, iyimser yada kötümser olmalarına göre değişir. Pozitif davranışlara sahip olmak, üzerinde uğraşmanız gereken bir şeydir. Önemli olan, ne olduğunuz yada olmadığınız değil, ne olabileceğinizdir.

38. ARKADAŞLARINIZI SEÇİN
Arkadaşlarınızın negatif davranışları mı var? Bu sizi etkiliyor mu?
Birlikte zaman geçirdiğimiz insanlar, çoğu zaman bizim tutumumuzu etkileyebilir. Eğer ofisinizdeki yada evinizdeki bireyler sizi negatif yönde etkiliyorsa, bu durumu değiştirecek gerekli adımları atın.
39. DEĞİŞİME İHTİYACINIZ OLDUĞUNU NASIL ANLAYACAKSINIZ?
Mutsuz olduğunuzu anladığınızda, bunu kendinize itiraf edin ve kendinizi korumaya alın. Bu yapılması çok zor olan bir şey, özellikle bir şeyleri kendinize itiraf edecek durumda değilseniz. Yapılması zor, ancak değerli. Karamsarlığa düşmeye başladığınızda, farkına varın ve bu durumu değiştirin.

40. DİĞERLERİNİN NE DEDİĞİNİ DİNLEYİN
Kendimize pozitif bir insan olduğumuzu söylemekten hoşlanıyor olabiliriz, fakat bu her zaman doğru değildir. Arkadaşlarınızın ve ailenizin sizin davranışlarınız ile ilgili söylediklerine kulak verin, duymak istemeyeceğiniz şeyler söyleyebilirler. Fakat, unutmamak gerekir ki; hayattaki en iyi değişimler, yapıcı eleştirilerden gelir.
41. SİZİ NELERİN HUZURSUZ ETTİĞİNİ ÖĞRENİN
Sizi nelerin huzursuz ettiğini bildiğinizde, içinde bulunduğunuz olumsuz durumdan uzaklaşabilir ve bunun sonucu ortaya çıkan gerilim ve hayal kırıklıklarından korunabilirsiniz.
Eğer kaçamayacağınız bir durum söz konusu ise, onu daha iyi bir hale getirmek için neler yapabileceğinizi düşünün.
42. SİZİ NELER MUTLU EDER?
Bu sizin psikolojiniz ve tutumunuz için hayati önem taşır. Sizin ‘mutluluk’ tuşunuz tutum ve davranışlarınızı tekrar ve tekrar geliştirmek için gereklidir. Mesela ben, kötü bir ruh hali içerisindeysem, sabah kahvaltı yapıp yapmadığımı kontrol ederim. Eğer yemediysem, sistemime besin aldıktan sonra 180 derecelik bir dönüş yaşarım. Ruh halim düzeliverir.

43. ARA VERMESİNİ BİLİN
Şimdi dışarıya çıkın ve açık havada kısa bir yürüyüş yapın.
Sıkıntı duyduğunuz durumlarda, ara vermesini bilin. Bu sizin olaylara farklı bir perspektiften bakmanızı sağlayacaktır. Mesela, eşinizle problem mi yaşadınız yada amiriniz sizi demoralize edecek şeyler mi söyledi, ani tepkilerden kaçının, bir ara verin, etraflıca düşünün ve öyle harekete geçin.
Bununla birlikte, sürekli çalışmayın, ara vermesini bilin. Baltanızı bilemeden yeni odunlar kesmeye kalkmayın. Aşağıdaki *hikaye size yardımcı olacaktır.
*BALTAYI BİLEMEK
“Çalışacağım ve kendimi hazırlayacağım. Ve bir gün şans kapımı çalacak.”
Abraham LINCOLN
Bir ormanda iki kişi ağaç kesiyormuş. Birinci adam sabahları erkenden kalkıyor, ağaç kesmeye başlıyormuş, bir ağaç devrilirken hemen diğerine geçiyormuş. Gün boyu ne dinleniyor ne öğle yemeği için kendine vakit ayırıyormuş. Akşamları da arkadaşından bir kaç saat sonra ağaç kesmeyi bırakıyormuş. İkinci adam ise arada bir dinleniyor ve hava kararmaya başladığında eve dönüyormuş. Bir hafta boyunca bu tempoda çalıştıktan sonra ne kadar ağaç kestiklerini saymaya başlamışlar. Sonuç: İkinci adam çok daha fazla ağaç kesmiş. Birinci adam öfkelenmiş :
“Bu nasıl olabilir? Ben daha çok çalıştım. Senden daha erken işe başladım, senden daha geç bitirdim. Ama sen daha fazla ağaç kestin. Bu işin sırrı ne?” İkinci adam yüzünde tebessümle yanıt vermiş :
· “Ortada bir sır yok. Sen durmaksızın çalışırken ben arada bir dinlenip baltamı biliyordum. Keskin baltayla, daha az çabayla daha çok ağaç kesilir.”
Kendimizi geliştirmek, baltamızı bilemektir. Kendimize zaman ayırıp,yaşamımızı objektif bir bakışla gözden geçirmektir. Zayıf bulduğumuz alanlarımızı geliştirmek için çaba göstermektir. Bu zihnimizin, ruhumuzun karakterimizin güçlenmesi için olmazsa olmaz bir koşuldur.
Delfi’deki ünlü tapınakta Sokrates’in şu sözü yer alır: “İnsan Kendini Tanı” Kendini tanımak, şu anda olduğumuz noktayla olmak istediğimiz nokta arasındaki yoldur. Kendini tanımak, kendimizi nasıl gördüğümüz ile başkalarının bizi nasıl gördüğü arasında açı olmaması anlamına gelir. Bireysel ve iş yaşamımızda başarılı, mutlu ve doyumlu olmak istiyorsak, baltamızı bilemek için kendimize zaman ayırmalıyız…
44. HAREKETE GEÇMEDEN ÖNCE İKİ KERE DÜŞÜNÜN
Harekete geçmeden önce, nedeniyle birlikte hareketiniz hakkında düşünün. Eğer bir çalışanınız, sizi de etkileyebilecek bir yanlış yaptıysa, hemen bağırıp çağırmayın. En iyi karşılık (yanıt) üzerinde düşünün. Bunu iki kere yaptıktan sonra harekete geçin.
İki kez dinleyip, bir kez konuşmamız için, iki kulağımız ve bir ağzımız olduğunu unutmayın.

45. TEPKİ&YANIT (REACT VS. RESPOND)
Bu iki kelime, mutlu, istekli, pozitif insan ile üzgün, bitkin ve negatif insan arasındaki farktır.
Hayatınızda sizi direk yada dolaylı olarak etkileyecek şeyler olduğunda, buna yanıt verin. Yani, üzerinde düşünün, çözüme odaklanın.
Eğer tepki verirseniz, nedenleri atlamış ve o andaki duruma odaklanmış olursunuz. Sonuçta, daha fazla sıkıntı ve hayal kırıklığı dışında elinize bir şey geçmez.
Tepki değil, yanıt verin.

46. SAHİP OLDUĞUNUZ ŞEYLERİN DEĞERİNİ BİLİN
Etrafınıza bakın ve sahip olduğunuz şeylerin değerlerinin farkına varın. Arkadaşlarınız, aileniz, kariyeriniz, eviniz yada başka herhangi bir şey. Bu bile başlı başına bir mutluluk kaynağıdır. Kötü şeylerin hayatımıza nasıl girdiğinin önemi yok, biz sahip şeyler için şükretmeliyiz.
Farklı bir bakış açısıyla bakın ve hayatınızdaki güzel şeylerin tadını çıkarın.
47. HER ZAMAN MUTLU OLMAK ZORUNDA DEĞİLSİNİZ
Bazen, kendinizi kötü hissetmenizin hiçbir kötü yanı yok. Her zaman, dışadönük, heyecanlı, enerji dolu olmak zorunda değilsiniz.
Bir şeylerin yolunda gitmediği, kendinizi iyi hissetmediğiniz günler olacaktır. Dert etmeyin, problemler geçer.
48. MANTIĞINIZLA HAREKET EDİN
Sorunlara mantığınızla yaklaşın. Duygularınızla hareket ederseniz, sonuçlarına katlanmak zorunda kalırsınız.
49. DEDİKODUCULARDAN UZAK DURUN
Etrafınızdaki negatif konuşmalara katılmayın. Eğer, konuşmanın bu yönde ilerlediğini görürseniz, özür dileyerek kibarca oradan uzaklaşın.
50. GÜNE İYİ BAŞLAYIN
Güne gülümseyerek başlayın. Bugün, başarılacak ve hoşlanılacak pek çok şeye sahip olacaksınız. Hayat kısa..! Ancak, bugün geriye kalan hayatınızın ilk günü. Bunu asla unutmayın.
==================================================

MOTİVASYON MASALLARI
Pekçok insanın kafasında bir hedef vardır, fakat ona ulaşmak için adım bile atmazlar. Neden? Zihinlerindeki yanlış inançlar, masallar yüzünden. Aşağıdaki bölümde, başlıca yanlış inançlar ve neden onlardan sakınmanız gerektiğini bulacaksınız.
Beceremem, onu yapamam
Evet, yapabilirsin! Diğerleri ne yapabiliyorsa, sen de yapabilirsin. Aynı büyüklükte beyin, aynı iki kol ve bacak, her gün aynı zaman diliminde yaşayan kadın yada erkek tarafından yapılmış olan tüm olağanüstü şeyleri, sen de yapabilirsin.

Yarın başlarım
Belki, yapamazsın. Bugün yapabileceğin şeyleri asla erteleme. Yarın garanti değil ve geleceğin ne getireceğini kimse bilmiyor. Yalnızca şu andan eminsin. Buradasın ve hedeflerine ulaşabilirisin.

Bu benim için doğru olmayabilir
Uğraştığınız şeyin sizin için en iyisi olduğundan hiçbir zaman %100 emin olamazsınız. Çünkü sürekli yenilenir ve değişir. Hedefe yürürken pek çok kere yol değiştirirsiniz. Mükemmel fırsatlar kapınızı çalana kadar beklemeyin. Harekete geçin.

Çeviri ve adaptasyon Ergün GÜLER tarafından yapılmıştır.
Kaynak : Büyük oranda http://www.motivation123.com/free-kit.html adresinden yararlanılmıştır.
Kaynak :
http://www.denizce.com/
Yazan: Ergün GÜLER
PAZARLAMA PLANI
Firma :
Ürün :
A. ÇEVRE ANALİZİ
1. DIŞ ÇEVRE
Rekabet Güçleri
a) Belli başlı rakipleriniz kimlerdir ? Bunların karakteristik özellikleri nelerdir?
(Büyüklük, çap, karlılık, stratejileri, hedef pazarları gibi.)
  • Marka Rekabeti:
  • Ürün Rekabeti:
  • Jenerik Rekabeti: ( aynı problemi veya ihtiyacı karşılayan benzer ürünler, ikame ürünler)
  • Bütçe Rekabeti :
b) Rakiplerinizin en kuvvetli ve zayıf yönleri nelerdir?
c) Rakiplerinizin (ürün , fiyatlandırma, dağıtım ve tutundurma) pazarlama karması elemanları içinde en yetenekli oldukları hangileridir?
d) Çevre koşulları veya sizin pazarlama stratejiniz değiştiğinde, rakiplerinizin bu değişimleri algılama ve tepki gösterme süreleri nasıldır?
e) Yukarıda değinilen rekabet güçleri açısından değerlendirildiğinde, bugünkü mevcut rakiplerinizin durumlarında ileriye dönük ne gibi değişimler bekliyorsunuz? Yeni rakipleriniz kimler olabilir?
Ekonomik Büyüme ve Kararlılıka) Firmanızın faaliyette bulunduğu ülkede, bölgede genel ekonomik şartlar nasıl? Bu şartlar pazarlama faaliyetlerinizi nasıl etkiliyor?
b) Tüketicilerinizin(müşterilerinizin) bu ekonomik şartlara bakışları umutlumu yoksa karamsar mı?
c) Hedef pazarlarınızdaki tüketicilerin alım gücü ne seviyededir? Hedef pazarlarınız hangi bölgelerde ağırlıklı?
d) Belirlediğiniz hedef pazarlarda tüketicinin alışveriş(harcama) motifi nasıl? Ürünlerinize olan talepleri ne düzeyde ve neden?
Politik Eğilimlera) Seçimler sonucu meydana çıkan politik yapı iç ve dış pazarlardaki pazarlama faaliyetlerinizi nasıl etkiliyor?
b) Politikacılarla (seçilmiş vekillerle) iyi ilişkilerin kurulmasında ve bu ilişkinin devam ettirilmesinde bir çaba harcıyor musunuz? Bu çabaların bir etkisini, yararını görüyor musunuz?
Yasal ve Düzenleyici Faktörlera) Uluslararası çapta, bölgesel veya ülke içindeki yasal düzenlemelerin pazarlama faaliyetleriniz üzerine etkisi oluyor mu? Nasıl?
b) Mevcut yasal düzenlemeler (yasama ve yürütme kararları, kanunlar) pazarlama faaliyetlerinizde değişikliğe gitme yükümlülüğü getiriyor mu?
c) Global Ticaret Anlaşmaları, pazarlama fırsatlarını kullanmanıza ne tür bir katkı sağlıyor ? Sağlıyor mu?
Teknolojideki Değişmelera) Teknolojinizde yaptığınız değişikliklerin müşteriler(tüketici algılamaları) üzerine etkileri nelerdir?
b) Teknolojide yaptığınız ne tip değişiklikler üretiminiz ve ürünleriniz üzerine etkili olmaktadır?
c) Teknolojik değişimler, pazarlama faaliyetlerinizin yönetimine nasıl etkide bulunuyor? (Pazarlama karması elemanları açısından incelenirse)
d) Elinizdeki mevcut teknoloji nedeniyle tam kapasiteyle çalışamamanız, pazarlama faaliyetlerinizin etkinliğini ve verimliliğini ne şekilde etkiliyor?
e) Teknolojideki gelişmeler, mevcut ürünleriniz ile ilgili olarak modasının geçmesi, eskimesi gibi nedenlerle herhangi bir tehdit unsuru oluşturuyor mu?
Kültürel Eğilimler
a) Toplumdaki demografik ve kültürel değerlerdeki değişimlerin; pazarlama faaliyetleriniz (ürün,fiyatlandırma,dağıtım ve tutundurma açısından) üzerindeki etkileri nelerdir?
b) Çalışanlarınızda ve müşterilerinizde(tüketiciler) ortaya çıkan kültürel farklılıklar, faaliyetlerinizde size ne gibi problemler veya fırsatlar yaratmaktadır?
c) Genel olarak toplumun sektöre, firmanıza ve ürünlerinize bakış açıları (yaklaşımları) nasıl? Mevcut tutumlarını lehinize çevirmek veya daha iyiye götürmek için yaptığınız çalışmalar nelerdir?
d) Faaliyetlerinizde,toplum açısından hangi ahlaki değerleri dikkate alıyorsunuz?
2. MÜŞTERİ ÇEVRESİ
  • Mevcut ve potansiyel müşterileriniz kimlerdir ?
a) Demografik karakteristikler : cinsiyet, yaş, gelir düzeyi, meslekleri, eğitimleri, etnik altyapıları, aile hayat döngüsü(aile yapıları) gibi.
  • Mevcut müşteriler :
  • Potansiyel müşteriler :
b) Coğrafi karakteristikler : bölge, nüfus yoğunluğu gibi.
  • Mevcut müşteriler :
  • Potansiyel müşteriler :
c) Psikolojik karakteristikler : davranışları, düşünceleri, ilgi alanları, güdüleri, hayat tarzları gibi.
  • Mevcut müşteriler :
  • Potansiyel müşteriler :
d) Ürünlerinizi satın alanlar ile ürünlerinizi kullananlar hangi noktalarda birbirlerinden ayrılmaktadırlar? Satın alma kararının temel etkileyicileri kimlerdir?
e) Satın alma kararının finansal sorumluluğu kimdedir?
  • Müşterileriniz ürünlerinizde aradıkları hangi özellikleri buldukları için satın alma kararlarında sizi tercih etmektedirler?
a) Ürünleriniz hangi miktarlarda ve hangi kombinasyonlarda satın alınmaktadır?
b) Ürünlerinizin sadık müşterileri ve sadık olmayan müşterileri arasındaki farklılık nereden kaynaklanmaktadır?
c) Müşterileriniz ürünlerinizle tamamlayıcı ürünleri ne şekilde kullanmaktadır? Tamamlayıcı ürünler var mı?
d) Müşterileriniz ürünlerinizi tükettikten sonra ne yapmaktadırlar? Geri dönüşümle mi değerlendirmekteler yoksa bir saklama aracı (ambalajı) olarak mı kullanmaktadırlar? Siz ne şekilde yönlendiriyorsunuz?
  • Müşterileriniz ürünlerinizi nereden satın almaktadırlar?
    a) Ürünleriniz hangi aracı kurumlardan satın alınmaktadır?
  • Perakende satış mağazaları :
  • Toptancılar :
  • Kataloglar :
  • Elektronik ticaret olanakları :
b) Elektronik ticaretin satışlarınız üzerindeki etkisi nasıl? Bu durum gelecekte değişebilir mi?
c) Müşterilerinizin ürünlerinizi mağza dışı yollardan alımı oluyor mu? Örneğin; Kataloglar, ev alışveriş sistemi veya internet gibi.
  • Müşterileriniz ürünlerinizi ağırlıklı olarak hangi zamanlarda satın almaktadırlar?
a) Ürünlerinizin satın alınması ve tüketilmesi sezonluk mudur?
b) Ne büyüklükteki, kapsamdaki promosyon(tutundurma) çalışmaları ürününüzün satın alınma ve tüketilmesi üzerine olumlu etkide bulunuyor? Hangi çeşit promosyonlar uygulanıyor?
c) Ürünlerinizin tüketimi fiziksel ve sosyal çevre, zaman algılamaları ya da satın alma amaçlarında meydana gelen değişimlere bağlı olarak değişkenlik gösteriyor mu?
  • Müşterileriniz ürünlerinizi neden(nasıl) tercih etmektedir?
a) Ürünlerinizin, rakip ürünlere kıyasla sağladığı temel faydalar nelerdir?
b) Ürünlerinizin müşteri ihtiyaçlarını karşılamada, rakiplerinden ayıran temel farklılıklar nelerdir? Müşteri tercihleri doğrultusunda ,ürünlerinizin rakiplerinden daha iyi oldukları özellikleri nelerdir?
c) Ürünlerinizi, rakip üreticilerin ürünlerine kıyasla müşteri ihtiyaçlarına göre daha iyi nasıl uyumlandırabilirsiniz?
d) Müşteri ihtiyaçlarına ilişkin gelecekte ne gibi değişiklikler beklliyorsunuz?
e) Müşterileriniz, ürünlerinizi alırken hangi ödeme şeklini kullanıyorlar?
f) Müşterileriniz ürünlerinizi tercih ederken uzun dönemli bir güven, marka bağımlılığı ve memnuniyeti kazandıktan sonra mı yoksa değişen eğilimlere göre mi satın alma kararını veriyor?
  • Potansiyel müşteri olarak belirlediğiniz kesim ürünlerinizi neden satın almıyor?
a) Müşteriniz olmayan kesimin, ürünlerinizle kendi ihtiyaçları arasındaki örtüşmeyen temel faktörler(özellikler) nelerdir?
b) Müşteriniz olmayan kesimin, ürünleriniz yerine rakip ürünlere yönelmelerine neden olan temel faktörler(rakip ürünün özellikleri, yararları ve avantajları gibi etkenler açısından) nelerdir?
c) Müşteriniz olmayan kesimin, rakip ürünü tercih etmesinde dağıtım, fiyat, tutundurma faaliyetlerinden hangisi/hangileri temel problemi teşkil etmektedir? Neden?
d) Müşteriniz olmayan kesimi, kendi ürünlerinize çevirmek için elinizdeki potansiyel güçler nelerdir?
3. İÇ ÇEVRE
Pazarlama hedefleri, amaçları ve performansına ilişkin gözden geçirme
a) Firmanızın, şu anki pazarlama hedefleri ve amaçları nelerdir?
b) Pazarlama hedef ve amaçlarınız, firmanın misyonu ile tutarlı bir şekilde örtüşüyor mu? Tutarlı ise neden ve tutarlı değil ise neden?
c) Pazarlama ve müşteri çevresindeki değişmeler ile firmanın(örgütün) hedef ve amaçları birbiriyle tutarlı bir şekilde uyuşuyor mu? Neden?
d) Mevcut pazarlama stratejinizin performansı; satış hacmi, pazar payı, karlılık, müşterinin bilinçlenmesi ve ürünlerinizin tercih edilmesi bakımındandan değerlendirildiğinde sizi memnun edecek düzeyde midir?
e) Kendinizi, sektördeki rakiplerinizle kıyasladığınızda performansınız nasıl? Sizce yeterli mi? Genel olarak sektöre bakıldığında durum nasıl, bir düşüş mü yoksa artış mı sözkonusu? Neden?
f) Sizin performansınız düşükse, bunun başlıca nedenleri nelerdir? Pazarlama hedef ve amaçlarınız, pazarlama çevresi ve müşteri çevresindeki değişimler ile tutarlı bir şekilde uyum oluşturuyor mu? Stratejiniz kusurlu olabilir mi? Stratejiniz uygulamadaki eksikler ve yetersizlikler nedeniyle mi, istenilen sonucu vermiyor?
g) Eğer performansınızda artış var dersek, bu performans artışını sürekli kılmak için
ne gibi önlemler ve düzeltici çalışmalar planlanıyor?
h) Bu elde ettiğiniz performans artışı, önceden öngördüğünüz çevresel faktörlerin beklentilerinizden daha iyi bir gelişme göstermesi mi yoksa sizin gerçekleştirdiğiniz üst düzey planlama ve stratejinizi uygulamanızdaki başınızdan mı kaynaklanıyor?
Bugünkü ve gelecekte beklenen örgütsel kaynaklarına ilişkin gözden geçirme
a) Firmanın, mevcut örgütsel kaynakları (finansman, sermaye, işgücü(personel), tecrübe, tedarikçiler ve müşteriler ile olan ilişkiler açısından durum) ne durumdadır?
b) Mevcut kaynaklar yakın gelecekte iyiye mi yoksa kötüye mi gider? Neden?
c) Eğer gelecekten umutluysanız, bu kaynakları müşteri istekleri doğrultusunda, rakiplerinize kıyasla kendi lehinize çevirmek için nasıl bir kaynak yönetimi ve yöneltilmesi öngörüyorsunuz?
d) Eğer geleceğe dair kuşkularınız var ise(kötüye gidiş); kaynaklarda meydana gelebilecek bu kayıpları telafi etmede ne gibi önlemler düşünüyorsunuz?
Bugünkü ve gelecekte oluşabilecek kültürel ve yapısal sorunlara ilişkin gözden geçirme
a) Firmanın bugünkü ve geleceğe ilişkin kültüründe gördüğünüz olumlu ve olumsuz manzara nasıl?
b) Örgüt içindeki; iç politikalar ve güç çatışmaları, firmanın pazarlama faaliyetleri üzerinde ne gibi problemler oluşturabilir veya böyle bir durum sözkonusu mu?
c) Genel duruma bakıldığında, işletmenin pazarlama fonksiyonu diğer işletme fonksiyonlarına kıyasla ne durumda ve bir sıralama yapmak gerekirse pazarlama fonksiyonu ne düzeyde önemlidir? Pazarlama fonksiyonunun önemini ve yerini yükseltmek için ne gibi önlemler ve çalışmalar düşünülüyor?
d) Firmanın, tüm müşterilerine ilişkin yaptığı bilgilendirme ve bilinçlendirme çalışmaları(orientation) pazarlama faaliyetlerinizi nasıl etkiliyor?
e) Firma uzun dönemli mi yoksa kısa dönemli mi planlama faaliyetlerini tercih ediyor? Bu tercihin pazarlama faaliyetleri üzerine etkisi nasıl olmaktadır?
f) Şu anda, özellikle müşteri ile direkt kontakt halinde olan(satış elemanları,müşteri hizmetleri departmanı elemanları gibi) personelin motivasyonu ile ilgili olarak olumlu-olumsuz sonuçlar ve karşılaşılan problemler nelerdir?
B. SWOT Analizi
1. Güçler (Strengths)
- Bu güçlü yönler müşteri ihtiyaçlarını karşılamanıza nasıl yardımcı oluyor?
- Rakiplerle kıyasladığınızda güçlü yönleriniz onlara göre ne durumda?
2. Zayıf Yönler (Weaknesses)- Bu zayıf yönler müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya nasıl bir engel teşkil ediyor?
- Rakiplerle kıyaslandığında zayıf yönleriniz onlara göre ne durumda?
3. Fırsatlar (Opportunities)
- Bu fırsatlar müşteri ihtiyaçlarına hizmet etmede yeterli midir?
- Bu fırsatları uzun ve kısa vadede kendi yararınıza kullanmak için nasıl bir önlem düşünüyorsunuz?
4. Fırsatlar (Opportunities)- Bu tehditler müşteri ihtiyaçlarına hizmet etmede nasıl bir engel teşkil ediyor?
- Bu tehditlerin yeteneklerinizi sınırlamaması için uzun ve kısa vadede nasıl önlemler almayı düşünüyorsunuz?
5. Eşleştirme, Dönüştürme, Küçültme ve Kaçınma Stratejileri
- Müşteri ihtiyaçlarına hizmet edebilme yeteneğine ulaşabilmek için güçlü yönlerinizle, fırsatları nasıl eşleştirirsiniz?
- Zayıf yönlerinizi, güçlü yönleriniz haline nasıl çevirirsiniz?
- Tehditleri, fırsatlar haline nasıl çevirirsiniz?
- Başarılı bir şekilde dönüştüremediğiniz zayıf yönlerinizden ve tehditlerden nasıl kaçınırsınız?
- Çok önemli bir yükümlülüğünüz veya kısıtınız var mı? Örneğin; güçlü hale dönüştürülememiş zayıf yönlerin, fırsatlara dönüştürülememiş tehditlerlerin eşleşmesi gibi ya da dönüştürülememiş zayıf yönlerin veya tehditlerin fırsatlarla eşleşmesi gibi. Bu sahip olduğunuz kısıt ve yükümlülükler müşterileriniz tarafından açık (aşikar) bir şekilde biliniyor mu/görülüyor mu?
- Bu kısıtların ve yükümlülüklerin azaltılması veya kaçınılması için kullandığınız yollar nelerdir?
C. PAZARLAMA HEDEF ve AMAÇLARI
D. PAZARLAMA STRATEJİLERİ
1. Hedef Pazarlar
Hedef Pazar (A)
  • Demografik özellikler :
  • Coğrafi özellikler :
  • Psikolojik özellikler :
  • Temel ihtiyaçlar ve fayda araştırması :
  • Satınalma/alışveriş özellikleri :
  • Tüketim/kullanım özellikleri :
  • Seçim için yargılama :
Hedef Pazar (B)
  • Demografik özellikler :
  • Coğrafi özellikler :
  • Psikolojik özellikler :
  • Temel ihtiyaçlar ve fayda araştırması :
  • Satınalma/alışveriş özellikleri :
  • Tüketim/kullanım özellikleri :
  • Seçim için yargılaması :
2. Pazarlama Karması
Pazarlama karması (A) : A hedef pazarındaki ihtiyaçların karşılanması
Ürün- En belirgin özelliklerin ve yararların belirlenmesi :
- Rekabetçi ürünlerden ayırtetme :
- Müşteri servis stratejilerinin elemanları :
- Marka adı ve paketleme :
- Değer sunmada ilişkiler :
- Tamamlayıcı ürünler :
Fiyatlandırma- Birim başına maliyetin tanımı :
- Fiyatlandırmanın amaçları :
- İndirim politikası :
- Değer tesliminde ilişkiler :
Dağıtım- Genel dağıtım stratejisi :
- Aracılar ve kullanılan kanallar :
- Değer ve kolaylık sağlamada ilişkiler :
Promosyon- Genel promosyon stratejisinin özeti :
- Ürün ve şirket pozisyonu için temeller :
- Reklam/kamu araçları ve bütçe :
- Reklam kampanyasının öğeleri :
- Kişisel satış amaçları ve bütçe :
- Satış prromosyonunun amaçları ve bütçe :
- Ticari satış promosyonunun öğeleri (itici) :
- Tüketici satış promosyonunun öğeleri (çekici) :
Pazarlama karması (B) : B hedef pazarındaki ihtiyaçların karşılanması
Ürün
- En belirgin özelliklerin ve yararların belirlenmesi :
- Rekabetçi ürünlerden ayırtetme :
- Müşteri servis stratejilerinin elemanları :
- Marka adı ve paketleme :
- Değer sunmada ilişkiler :
- Tamamlayıcı ürünler :
Fiyatlandırma
- Birim başına maliyetin tanımı :
- Fiyatlandırmanın amaçları :
- İndirim politikası :
- Değer tesliminde ilişkiler :
Dağıtım- Genel dağıtım stratejisi :
- Aracılar ve kullanılan kanallar :
- Değer ve kolaylık sağlamada ilişkiler :
Promosyon- Genel promosyon stratejisinin özeti :
- Ürün ve şirket pozisyonu için temeller :
- Reklam/kamu araçları ve bütçe :
- Reklam kampanyasının öğeleri :
- Kişisel satış amaçları ve bütçe :
- Satış prromosyonunun amaçları ve bütçe :
- Ticari satış promosyonunun öğeleri (itici) :
- Tüketici satış promosyonunun öğeleri (çekici) :
3. Önemli Tüketici ve Rekabetçi Tepkileri
- Müşterilerin ve rekabetçilerin A pazarlama karmasına olası tepkileri nelerdir ?
- A pazarlama karması, A hedef pazarının ihtiyaçlarını karşılayabilmede, bize nasıl bir rekabet avantajı sağlar ?
- Bu rekabet avantajı desteklenebilir mi ? Niçin ?
- Müşterilerin ve rekabetçilerin B pazarlama karmasına olası tepkileri nelerdir ?
- B pazarlama karması, B hedef kitlesinin ihtiyaçlarını karşılayabilmede, bize nasıl bir rekabet avantajı sağlar ?
- Bu rekabet avantajı desteklenebilir mi ? Niçin ?
E. PAZARLAMA UYGULAMALARI
1. Yapısal Konular
  • Uygulamaya ilişkin genel yaklaşım :
  • İç Pazar faaliyetlerinin genel olarak açıklanması :
    Ürünler :
    Fiyatlandırma :
    Dağıtım :
    Promosyon :
  • Tüm çalışanların pazarlama stratejisini uygulamadaki rollerini anlamalarını sağlayacak iletişim yolları nelerdir ?
  • Müşteri ile direkt ilişki içinde olan çalışanların ve yöneticilerin karar verme yetkisi yeterli düzeyde mi? Bu kararları verenlerin, verdikleri kararların doğruluğu örgüt tarafından nasıl kontrol ediliyor?
  • İşletme, çalışanların istenilen pazar faaliyetlerini uygulayabilmeleri için motive edilmelerini nasıl sağlıyor ?
  • İşletme, pazarlama faaliyetlerinin işletmenin diğer fonksiyonel alanlarıyla uyumunu(koordinasyonunu) nasıl sağlamaktadır ?
2. Faaliyetler, Sorumluluklar, Bütçe ve Zaman Tabloları
Ürün Faaliyetleri
Faaliyet 1- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Faaliyet 2
- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Faaliyet 3
- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Fiyatlandırma Faaliyetleri
Faaliyet 1- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Faaliyet 2
- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Faaliyet 3- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Dağıtım Faaliyetleri
Faaliyet 1
- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Faaliyet 2
- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Faaliyet 3- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Promosyon Faaliyetleri
Faaliyet 1
- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Faaliyet 2
- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
Faaliyet 3- Sorumlu kişi veya kişiler :
- Bütçe :
- Diğer gerekli kaynaklar :
- Hedeflenen tamamlama tarihi :
F. DEĞERLENDİRME ve KONTROL
Pazarlama Faaliyetlerinin Kontrolü
Pazarlama planının uygulanmasını sağlamak için kullanılan formal kontrol mekanizlarının çeşitleri ve düzeyleri nedir?
  • Girdi Kontrol Mekanizması- Personel seçimi ve alımı prosedürleri :
    - Personel eğitim programları :
    - İşgücünün yerini tayin etme :
    - Finansal kaynaklar :
    - Sermaye harcamaları :
    - AR-GE harcamaları :
    - Diğer :
  • Proses Kontrol Mekanizması- Çalışanları değerlendirme ve eksiklerini telafi etme sistemi :
    - Çalışan yetki ve sorumlulukları :
    - Dahili kominikasyon programları :
    - Organizasyon şeması :
    - Yöneticilerin pazarlama planına ilişkin karar aşamaları :
    - Çalışanlara iş emrinin verilmesi :
  • Çıktı Kontrol Mekanizması (Performans Standartları)- Ürün performans standartları :
    - Düzeltici ve önleyici faaliyetler (Ürün) :
    - Fiyat performans standartları :
    - Düzeltici ve önleyici faaliyetler (Fiyat) :
    - Dağıtım performans standartları :
    - Düzeltici ve önleyici faaliyetler (Dağıtım) :
    - Tutundurma performans standartları :
    - Düzeltici ve önleyici faaliyetler (Tutundurma) :
  • Çıktı Kontrol Mekanizması (Pazarlama Denetimi)- Pazarlama faaliyetlerinin izlenmesi nasıldır?
    - Pazarlama faaliyetlerinin izlenmesinde kullanılan kar ve zaman ağırlıklı ölçümler nelerdir?
    - Pazarlama faaliyetlerinin kontrol edilmesinin açıklanması?
    - Bu kontrolün yönetiminden, idaresinde kim sorumlu olacak?
Pazarlama planının uygulanmasını sağlamak için kullanılan informal kontrol mekanizmalarının çeşitleri ve düzeyleri nedir?
  • Çalışanların Kendi-Kendini Kontrolü- Çalışanlar pazarlama planının gerçekleştirilmesi sürecinde, uygulamanın başarıya ulaşması için yaptıkları işten yeterince tatmin oluyorlar mı? Değilseler onların yaptıkları işlerden tatmin olma düzeylerini artırmak için neler yapılıyor?
    - Çalışanların verilen işlere ve emirlere itaati, pazarlama planının yürütülmesini sağlayacak düzeyde midir? Değilse bu düzey nasıl yükseltiliyor?
    - Çalışanlar pazarlama planının uygulamasına yeterli seviyede katılım ve bağlılık gösteriyorlar mı? Değil ise katılım ve bağlılıklarını artırmak için neler yapılıyor?
  • Çalışanların Sosyal Açıdan Kontrolü- Pazarlama planının uygulanabilirliğini geliştirmek için çalışanlar örgütün değerlerini benimsiyorlar mı, paylaşıyorlar mı?
    - Örgütteki ve takım çalışmalarındaki sosyal ve davranışsal normları açıklarmısınız ve bunların pazarlama planının uygulanmasına yaptığı yararlı ve zararlı etkiler nelerdir?
  • Çalışanların Kültürel Açıdan Kontrolü
    - Örgütsel kültür, pazarlama planının yapılabilirliği ve uygulanabilirliği açısından yeterli uygunlukta mıdır? Ne çeşit bir kültür daha uygun olurdu?
    - Örgüt kültürü zor değişebilen bir kavram olmakla beraber, pazarlama stratejisinin uygulanabilirliği için örgüt kültüründe değişiklik yapılması gerekse hangi aşamalar izlenir?

Potansiyel (İçsel) Güçlü Yönler
  • Finansal kaynakların bolluğu
  • Rakiplerden farklı kılan yeterlilikler
  • Pazarda lider olarak bilinme
  • Ölçek ekonomileri
  • Yeterli (Üstün) teknolojik olanaklar
  • Düşük maliyet
  • Kuvvetli pazar imajı
  • Yöneticilerin üstün yetenekleri
  • Daha iyi pazarlama yetenekleri
  • Dikkat çeken ürün kalitesi
  • Diğer firmalarla yapılan işbirliktelikleri
  • Etkin dağıtım sistemi
  • Çalışanların firmaya bağlılıkları

    Potansiyel (İçsel) Zayıf Yönler
  • Stratejik istikamet yokluğu(olmayışı)
  • AR-GE için kısıtlı zaman ve bütçe ayrılması
  • Ürün hattı darlığı
  • Sınırlı dağıtım olanakları
  • Yüksek maliyet
  • Modası geçmiş ürünler
  • İçsel işletme faaliyetleri problemleri
  • Zayıf pazar imajı
  • Sınırlı pazarlama yetenekleri
  • Eğitimsiz çalışanlar
 
Potansiyel (Dışsal) Fırsatlar
  • Hızlı büyüyen pazar
  • Rakip firmaların kendini beğenmişlikleri
  • Tüketici istek ve ihtiyaçlarındaki değişimler
  • Yabancı pazarların açılması
  • Rakip firmaların yaşadıkları aksilikler
  • Mevcut ürünlerin, yeni kulanım alanlarının keşfedilmesi
  • Ekonomik patlama
  • Demografik değişiklikler
  • İşbirliği arzusundaki diğer firmalar
  • Müşterinin markalar arasında gidip gelmeleri
  • İkame ürünlerin satışlarının düşmesi
  • Yeni dağıtım kanalları
Potansiyel (Dışsal) Tehditler
  • Yabancı rakiplerin pazara girmesi
  • Yeni ikamelerin girişi
  • Ürün hayat seyrindeki düşüşler
  • Değişen müşteri istek ve ihtiyaçları
  • Rakip firmaların yeni stratejiler geliştirmeleri
  • Yeni yasal düzenlemelerin çıkması
  • Ekonomik durgunluk
  • Yeni teknolojiler
  • Demografik değişiklikler
  • Dış ticaret engelleri
  • İşbirliği yapılan firmanın zayıf performansı
Ağustos ayında 2 bin 339 şirket kurulurken, 905 şirket kapandı.


ANKARA - Ağustos ayında 2 bin 339 şirket kurulurken, 905 şirket kapandı. Kurulan şirket sayısı bir önceki aya göre yüzde 6,10, kooperatif sayısı yüzde 40 ve gerçek kişi ticari işletme sayısı yüzde 6,20 azaldı.

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), "2012 Ağustos Ayına Ait Kurulan ve Kapanan Şirket" istatistiklerini açıkladı.
Buna göre, 2012 yılı Ağustos ayında 2 bin 339 şirket kuruldu. Geçen yılın aynı ayında bu rakam 3 bin 767 olmuştu. Ağustos'ta 905 şirket kapanırken, bir önceki ay bu sayı 1302 olmuştu.

Ağustos'ta kurulan şirket sayısında bir önceki aya göre yüzde 6,10, kooperatif sayısında yüzde 40 ve gerçek kişi ticari işletme sayısında yüzde 6,20 azalma oldu.
İş dünyasından Çin ile ticaret için reçete
 
İSTANBUL - Türkiye İş adamları ve Sanayiciler Konfederasyonu (TUSKON) Başkanı Rızanur Meral, Ekonomi Bakanı Zafer Çağlayan'ın yaptırdığı çalışmalar ve analizler neticesinde Çin'in en fazla ithal ettiği ve Türkiye'de arzı bulunan mallara yoğunlaşarak bu ülkeye ihracatın artırılabileceğini bildirdi.
Başbakan Yardımcısı Ali Babacan'ın geçtiğimiz haftalarda Çin'e gerçekleştirdiği ziyarette iki ülkenin karşılıklı ticaret hacmini 2015'te 50 milyar dolara, 2020 yılında ise 100 milyar dolara çıkarmayı hedeflediklerini açıklamasının ardından iş dünyasının önde gelen isimleri Çin için "reçetelerini" anlattılar. Türkiye ile Çin arasındaki dış ticaret hacmi 2011 yılında 24 milyar 160 milyon dolar olarak gerçekleşti. Ancak bu rakam içinde Türkiye'nin Çin'e ihracatı 1 milyar 773 milyon 828 bin dolar düzeyinde kaldı.

TUSKON Başkanı Rızanur Meral, iki ülke arasındaki ilişkilerin her alanda hızla gelişmesinin 2009'da Cumhurbaşkanı Abdullah Gül'ün tarihi Çin ziyaretiyle büyük bir ivme kazandığını söyledi.
Bu ziyarette kararlaştırılan konuların hayata geçirilmesiyle ilişkilerin yeni bir boyut kazandığını belirten Meral, "Çin Cumhurbaşkanı Yardımcısı Xi Jingping ve Çin Başbakanı Wen Jiabao'un Türkiye ziyaretleri ile Başbakan Recep Tayyip Erdoğan'ın tarihi Çin ziyareti, belirlenen hedeflere ulaşılması noktasında iki taraf arasındaki kararlılığı göstermiştir. Bu kararlılık, hedeflere ulaşma noktasında büyük önem arz etmektedir" dedi.

İki ülke arasındaki ticaret hacminin 10 yıl önce 1,2 milyar dolar iken 2011 yılında 25 milyar dolara ulaştığını anımsatan Meral, bunun Başbakan Erdoğan'ın, Çin Başbakanı Wen Jiabao ile Türkiye'de açıkladığı hedeflerin hayal değil, aksine, ulaşılması son derece mümkün olan hedefler olduğunu gösterdiğini dile getirdi.
İki tarafın çıkarlarına uygun ticari ve ekonomik işbirliğinin artarak devam ettirilmesiyle 2015'teki 50 milyar dolar dış ticaret hacmi hedefine ulaşılması konusunda bir sorun yaşanmayacağını vurgulayan Meral, sözlerine şöyle devam etti:
"Bilindiği gibi Türkiye'nin Çin'e olan ticaret açığı Türkiye'deki her kesimi rahatsız etmektedir ve bu konu farklı ortamlarda dile getirilmektedir. Öncelikle bu açığın Türkiye lehine dönmesinin kısa vadede mümkün görünmediğini söyleyebilirim. Şu anda yapılan çalışmalar da dış ticaret hacminin Türkiye lehine dönmesi yönünde değil, Türkiye'nin kabul edebileceği seviyeye çekilmesi yönündedir. Bu hedef çerçevesinde, Çinli yatırımcıların Türkiye'de yatırım yapmaları gerekmektedir. Daha fazla Çinli yatırımcının Türkiye'ye gelmesi sağlanmalı, ayrıca Türkiye'ye gelen Çinli turistlerin sayısının artırılması amaçlanmalıdır. Özellikle üçüncü ülkelerde ortak yatırımlar yapılması, yüksek katma değer oluşturan Türk ürünlerinin Çin'e satılması ve benzer adımların atılması, dış ticaret açığının kapanmasına yardımcı olacaktır."

"Çin, dünyanın en çok ithalat yapan ikinci ülkesi"
 
Çin'in 2011 yılında gerçekleştirdiği 1,74 trilyon dolarlık ithalat ile dünyanın en çok ithalat yapan ikinci ülkesi konumunda olduğunu anımsatan Meral, Ekonomi Bakanı Zafer Çağlayan'ın yaptırdığı çalışmalar ve analizler neticesinde Çin'in en fazla ithal ettiği ve Türkiye'de arzı bulunan mallara yoğunlaşıp ihracatın artırılabileceğini söyledi.
Son yıllarda Çin pazarına girmeye yönelik çok önemli adımların atıldığını anımsatan Meral, Çin'in yalnızca Şanghay ve Pekin'den ibaret olmadığını, eyaletler bazında çalışmaların derinleştirilerek sürdürülmesi gerektiğini dile getirdi.
Bütün bu çalışmaların yanı sıra halkların birbirlerini tanıması, kültürel alışveriş ve iki ülkenin dilini de konuşabilen insanların sayısının artması gibi hususların büyük önem arz ettiğine dikkati çeken Meral, konuşmasını şöyle tamamladı:
"2012 yılı rakamlarına bakacak olursak, ocak-temmuz ayları arasındaki dönemde Çin'e olan ihracatımız yüzde 13,4 artarak 1,5 milyar dolar seviyesine ulaşmıştır. Çin'den yapılan ithalatın ise son birkaç ayda azalma trendinde olduğunu gözlemlemekteyiz. 2012 yılının aynı döneminde ithalat ise yüzde 4,5 azalışla 12,18 milyar dolar seviyesine inmiştir. Türkiye'nin Çin'e ihracatı son dönemde artış eğilimindedir. İhracat rakamının yıl sonu itibariyle yıllık yüzde 15 artışla 2,9-3 milyar dolar seviyesinde, ithalatın ise yüzde 5-7 düşüşle 20 milyar dolar seviyesinde gerçekleşmesi beklenmektedir. Türkiye'deki cari işlemler açığının azaltılması politikası ile Çin'in ihracat pazarlarına yönelik olumsuz gelişmelerin bir sonucu olarak yıl sonunda Çin ile olan ticaret hacmimizin 23-24 milyar dolar seviyesinde kalacağı öngörülmektedir. Dış ticaret rakamlarına bakıldığında ise açığın giderek azaldığını görmekteyiz. Dolayısıyla yapılan çalışmaların ışığında ve rakamların anlattıklarını göz önünde bulundurarak dış ticaret açığının azalmaya devam edeceğine inanmaktayım."

"Ticari ilişkilerin hak ettiği yere ulaşması için 3 başlıkta gelişme kaydedilmesi gerekiyor"

İstanbul Ticaret Odası (İTO) Başkanı Murat Yalçıntaş ise Çin'in son yıllarda dünyaya yaklaşık 1,6 trilyon dolarlık mal satarken, karşılığında diğer ülkelerden 1,4 trilyonluk mal aldığını hatırlattı.
Ticari ilişkilerin hak ettiği yere ulaşması için 3 başlıkta gelişme kaydedilmesi gerektiğine işaret eden Yalçıntaş, bunlardan birincisinin iki ülke arasında sürekli Türkiye aleyhine açık veren ticari yapının değiştirilmesi olduğunu dile getirdi.
Dünyanın Çin'in büyüme üzerinde iç talebi daha ön plana alacağı bir döneme doğru gittiğini kaydeden Yalçıntaş, "Türkiye, başta tarım ürünlerinde Çin için bir tedarik deposu olabilir. Ayrıca deri, hazır giyim, otomotiv gibi sektörlerde büyük bir potansiyele sahibiz. Aynı zamanda teknolojik konularda da işbirliğine giderek, Çin'in üstünlüklerinden faydalanabiliriz" şeklinde konuştu.
İkinci unsurun ise Çin yatırımcılarını Türkiye'ye çekecek stratejik işbirliği olduğunu anlatan Yalçıntaş, konuşmasına şöyle devam etti:
"Çinli firmalar, 2010 yılında dünyada 68 milyar dolarlık doğrudan yatırım yaptılar. Ne var ki, Türkiye'nin son iki yılda bu yatırımdan aldığı pay sadece 1 milyon dolar. Türkiye'deki doğrudan yatırım stoku 180 milyar doları aştı. AB ile Gümrük Birliği anlaşması imzalamış bir ülkeyiz. Ortadoğu, Kafkaslar, Orta Asya ve Balkanlar ekonomik açıdan Türkiye'yle kucaklaşmakta. Dolayısıyla Çinli firmalar için Avrupa'ya ve diğer ulaşamadıkları bölgelere Türkiye üzerinden açılmaları kendileri için önemli fırsatlardır. Üçüncü konu ise Çin ile Türkiye'nin 3. ülkelerde ekonomik ve ticari işbirlikleri geliştirme imkanıdır. Örneğin inşaat sektöründe dünyadaki ilk 500 şirketin 55'i Çinli, 32'si de Türk firmasıdır. Türkiye Ortadoğu, Orta Asya, Rusya ve Kuzey Afrika'da çok başarılı iken, Çinli firmalar Güney Doğu Asya, Rusya, Afrika ve Güney Amerika pazarlarında çok iyidir. İşte Çinli ve Türk firmalar, 3. ülkelerde rekabet etmektense ortak projeler geliştirmeli. Son olarak iki ülke arasındaki ticaretin daha hızlı ve güvenli hale gelmesi için bankacılık ve finans sektöründeki işbirliği de önemlidir. Çin'deki Türk bankalarının ve Türkiye'deki Çin bankalarının sayısının artması gerekiyor."
"İthalatı artıran faktörler devre dışı bırakılmalı"

Gerek Çin ile olan ticarette gerekse dış ticaretin genelinde dengenin Türkiye lehine dönmesi için ithalatı artıran faktörlerin devre dışı bırakılması gerektiğini anlatan Yalçıntaş, bu durumda atılması gereken adımların çoğunlukla ara malı ve yatırım malı ithalatının ülke içi üretimi sekteye uğratmadan aşağı çekmek üzerine yoğunlaşılması olduğunu söyledi.
Ekonomi Bakanlığı'nın uzun süredir bu yönde bir çalışma gerçekleştirdiğini aktaran Yalçıntaş, sözlerini şöyle sürdürdü:
"Bu çerçevede, sanayimizin ihtiyaç duyduğu girdilerin tedarikinde sürekliliğin sağlanarak verimliliğin artırılması ve ithalat bağımlılığının azaltılarak ihracatta rekabet gücünün iyileştirilmesi amacıyla "Girdi Tedarik Stratejisi" hazırlanmaktadır. Söz konusu stratejinin başarıyla uygulanması halinde özellikle ithalat bağımlılığı bulunan sektörlerimizde ara mallarının yerli üretimle tedarik edilmesi sağlanacaktır. Böylece hem ithalat rakamlarımız aşağıya çekilecek, hem de ihracata dönük üretimiz daha istikrarlı bir yapıya kavuşacaktır. Konuya Çin özelinde baktığımızdaysa, mevcut yapıda Çin'den daha çok makine aksam ve parçaları ile elektrikli cihaz aksam ve parçalarını ithal ettiğimiz, buna karşın Çin'e daha çok tuz, kükürt, toprak ve taşlar, alçılar ve çimento, metal cevherleri, cüruf, kül ve inorganik kimyasal müstahzarlar ihraç etmekteyiz. Yani bu tabloya göre Çin'e hammadde ihraç edip ara malı ithal etmekteyiz. Tablonun mevcut yapısının Türkiye lehine dönmesi için tüm dünyanın gözünü diktiği 1 milyar 350 milyon nüfuslu Çin pazarından çok daha fazla pay almalı ve bu ülkeye nihai ürün ihracatına hız verecek adımlar atmalıyız."

"Çinliler'in Türkiye'ye yatırım yapmaları veya şirket satın almaları gerekiyor"

Türk-Çin İş Konseyi Başkan Yardımcısı Necati Abacıoğlu ise 2015'te iki ülke arasındaki dış ticaret hacminin 50 milyar dolara çıkması için Çinliler'in Türkiye'ye yatırım yapmaları veya şirket satın almaları gerektiğini söyledi.
Aynı zamanda buraya yatırım yapıp Türkiye'nin etrafındaki ülkelere ihracatlarını Türkiye üzerinden artırmaları gibi bir yöntem izlenilebileceğini aktaran Abacıoğlu, "Çin şirketlerinin burada enerji yatırımları, tüneller, otoyol yatırımları ve havayolları yatırımları gibi yatırımlar yapmaları halinde bu dış ticaretimiz Türkiye lehine değişebilir" dedi.
 
Dünya Gazetesi
Merkez Bankası (MB) Başkanı Erdem Başçı
 
 
Merkez Bankası (MB) Başkanı Erdem Başçı, faiz koridorunun alt sınırında bir indirim sinyali vermediklerini açıkladı.
Başçı, Kocaeli Sanayi Odası ve Dünya Gazetesi işbirliğiyle düzenlenen, "Para Politikaları" konulu konferansta yaptığı konuşmasının ardından soruları yanıtladı.
Merkez Bankası'nın faiz koridorunun üst kısmında indirime gitmesinin, bankaların kredi maliyetlerine ne zaman yansıyabileceğine ilişkin bir soru üzerine Başçı, "Bunu gördük bile. Dün elime ulaşan veriye göre, kredi maliyetlerinde ortalamada ciddi bir düşüş var. Bankalar buna devam ederler. Biraz güven geldikçe, rekabet koşulları içerisinde de yavaş yavaş tekrar müşterilerin peşinden koşmaya başlarlar diye tahmin ediyorum ama bu yavaş olacak. Çok hızlı olmayacak. Fiyatlara kısmen şu anda yansıdı bile diyebiliriz" yanıtını verdi.
Başçı, "Merkez'in faiz koridorunun alt sınırında indirim yapıp yapmayacağına ilişkin bir soru üzerine Başçı, "Bu alt sınır yüzde 5 seviyesinde. Yüzde 5'te şöyle bir öneme sahip. Şu anda likiditeyi biraz bol verdiğiz için bankalar arası piyasa yüzde 5'de oluşuyor ve fazla para olursa da getirip Merkez Bankası'na 5'den satabiliyorlar.
Dolayısıyla önemli bir politika aracı. Onunla ilgili hiçbir sinyal vermedik. Ne enflasyon raporunda, ne politika kararında hiçbir sinyal vermedik. Şu anda da kurul üyelerinde izin almadan ben, hiçbir sinyal veremem" karşılığını verdi.
"Frenleri yavaş yavaş azaltıyoruz"
Merkez Bankası (MB) Başkanı Erdem Başçı, ihracatın ne kadar başarılı olursa, iç talebin o kadar büyümesine izin verebileceklerini belirterek, "Frenleri yavaş yavaş azaltıyoruz. İhracat gelirleri ne kadar artarsa, iç talebin o kadar artmasına izin veriyoruz. Buradan söz veriyoruz" dedi.
Başçı, Türkiye'nin ılımı büyümesini sürdüreceğini belirten Başçı, 2013'ün, 2012'den daha iyi olabileceğini söyledi.
"Büyüme yüzde 4 yapmasa da yüzde 4'e yakın tamamlayabilir"
Türkiye'de 2013 yılında yüzde 4-5 büyüme olur diye düşündüklerini dile getiren Başçı, bu yıl ise büyümenin yüzde 4 yapmasa da, yüzde 4'e yakın tamamlayabileceği öngörüsünde bulundu.
Türkiye ihracatının bu büyüme hızlarına yakın bir büyüme hızının, gelecek yıl da devam etmesi halinde ihracatın artmaya devam edeceğini, orada çok ümitli olduklarını belirterek, "Gerçekten iş adamlarımızın esnekliğini, hızlı bir şekilde hareket edebilmelerini takdir ediyoruz. Türkiye'yi bu kurtarıyor. Çünkü biz cari açık veren bir ülkeyiz. İş adamlarımız ne kadar başarılı olursa bu konuda, ihracat ne kadar artarsa, biz de iç talebin büyümesine o kadar izin verebiliriz.
Merkez Bankası olarak, şu anda biliyorsunuz fren tarafında hep konuşuluyor. Frenleri yavaş yavaş azaltıyoruz. O kadar iç talebin büyümesine izin verebiliriz. Aksi halde, çok fazla salıversek o zaman iç talep inanılmaz canlanma potansiyeline sahip Türkiye'de ve o zaman cari açık hemen artar. O nedenle dikkatli gidiyoruz. İhracatçılarımız ne kadar başarılıysa, biz de iç talebi o kadar canlandıracağız. Buradan söz veriyoruz" dedi.
 
Dünya Gazetesi

7 Eylül 2012 Cuma



İÇ KONTROL SİSTEMİ()
I- GİRİŞ
İşletme ve kurumlarda yapılan işlerin denetimi açısından esas olan fiili olarak yapılan faaliyetlerdir. Ancak 20. yüzyılın sonlarından ve 21. yüzyılın başlarından günümüze işletmelerde faaliyetlerin artması ve karmaşık hale gelmesi denetim anlayışının söz konusu yapılan fiili faaliyetlerin bağlı olduğu kontrol süreçlerine ve kontrol sistemlerine doğru kaymasına neden olmuştur. Bir anlamda faaliyetlerin gözden geçirilmesi ve denetlenmesi yerine kontrol sistemlerinin oluşturulması ile bu sistemlerin gözden geçirilmesi ve denetlenmesi esasları oluşmuştur. Bu süreçte karşımıza iç kontrol sistemi kavramı çıkmaktadır.
İç Kontrol Sistemine, işlerin ve işlemlerin gittikçe artan ölçüde karmaşıklaşması nedeniyle sadece işletmeler açısından değil kamusal alanlarda da önemli ölçüde ihtiyaç duyulur hale gelmiştir. İç Kontrol Sistemi Kavramı Türk Hukuk Sistemine 1987 yılı itibariyle girmiştir. Kamusal alanda ise 2003 yılında düzenlenen 5018 Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Yöntemi Kanunu ile iç kontrol sistemine yönelik çalışmalar hız kazanmıştır.
Bu yazımızın amacı kavramsal olarak İç Kontrol Sistemini analiz etmektir. Bu bağlamda iç kontrol sistemi kavramsal olarak ele alınacak, benzer kavramlarla olan ilişkisi irdelenecek ve temel unsurları üzerinde durulacaktır.
Sonraki yazılarımızda iç kontrol sisteminin Türk Hukuk Sistemindeki yeri analiz edilecektir. Sonraki bir yazımızda ise İç kontrol Sisteminde dikkat edilmesi gereken hususlar üzerinde durulacaktır.
II- GENEL OLARAK İÇ KONTROL SİSTEMİ
Unutulmamalı ki kurumsal bir kimlik kazanma yolunda ilerleyen bir işletme sistematik olarak sahip olduğu vizyon ışığında amaçlar belirlemektedir. Bu amaçlar işletmenin varoluş nedenidir. Belirlenen amaçlara ulaşmak için politikalar üretilir, stratejiler geliştirilir. İşletme varoluş nedenini gerçekleştirmek için planlamaya gitmektedir. Planların işletmede fiili olarak karşımıza çıkması ise programlar ve projeler vasıtasıyla olmaktadır. İşletme belirli amaçların çerçevesini çizerek bunları kendisine hedef olarak alır ve bu amaçları gerçekleştirmek için çalışır. İşletme için amaç değer yaratma ve kâr temin etmektir. Söz konusu değer yaratma ve kâr kavramları tek başlarına ifade edilecek bir konu değildir. Bu bağlamda, işletmenin rasyonelliği, likiditesi, iktisadi ve teknik organizasyon yapısı, politikası ve rantabilitesi işletmenin hedefi olan değer yaratma ve kâr kavramlarıyla birlikte anılması ve kontrol edilmesi gereken konulardır. İşletmede değer yaratma ve kâr kavramları çerçevesinde kontrol kavramının hedefi “işletme aktiflerinin, varlıklarının korunması” ve “işletmedeki kaynakların daha iyi kullanılmasını sağlamadır”.
Bu kapsamda, her işletmenin çok ayrıntılı ve yazılı hale getirilmiş olmasa bile kendine özgü, işletmenin doğasına uygun bir iç kontrolün var olduğunu söyleyebiliriz. İç kontrol sistemi genel olarak, ilgili kanunlara ve düzenlemelere uygun olma, güvenilir finansal raporlama, faaliyetlerin etkinliği ve yeterliliği gibi başlıca amaçlara ulaşma konusunda uygun güveni sağlamak amacı ile oluşturulan işletmenin yönetimi ve personeli tarafından gerçekleştirilen bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Başka bir ifade ile kontrol işletmenin hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını veya ne dereceye kadar ulaştıklarını ve ulaşmama sebeplerini belirten bir kurumdur. Sonuç olarak, kontrol olması gerekenle olanın karşılaştırılması, sapmaların tespiti ve normal rayından ayrılan işletmenin bu durumunu ikaz eden çeşitli faaliyetlerin oluşturduğu önemli noktalarda yerleştirilmiş bir alarm sistemidir. Bu sistem, işletmede üretilen bilginin güvenirliğini artırma ve işletmedeki hata, hile ve yolsuzlukları azaltma hususlarına hizmet etmektedir.
Yukarıda genel hatlarını belirlediğimiz iç kontrol sistemi, kavramsal olarak literatürde bulunan bazı kavramlara çok yaklaşmasına, bazı kavramlarla çok uzak olmasına ve bazı kavramlarla iç içe girmesine rağmen bu kavramlardan farklı hatlara ve çizgiye sahiptir. İç kontrol sisteminin ince hatlarını ortaya çıkarmak için iç kontrol kavramının literatürde yer alan bazı kavramlarla ilişkisini irdelemek gerekmektedir.
III- İÇ KONTROL SİSTEMİ, REVİZYON, TEFTİŞ, MURAKABE, İNCELEME, DENETİM
A- İÇ KONTROL SİSTEMİ VE REVİZYON
Modern anlamda “revizyon” deyince, bir işletmenin bünyesi ve faaliyeti ile ilgili hususların incelenmesi anlaşılır. “Revizyon” kelimesi; tekrar görmek, bir daha görmek manasını ifade eden Latince “revidere” sözünden gelmektedir. Gerçekten revizyon kelimesinin Latince aslının sahip olduğu anlama uygun olarak, bu kelime ile genel olarak “bir işin fikren tekrarlanması” kasdedilir, çünkü revizyonda incelenecek hususun fikren bir daha tekrarlanması bahis mevzuu olabilmektedir. Ekonomi ve muhasebe literatürü açısından bakıldığında ise, revizyondan bahsedildiği zaman, ilk akla gelen şey “defterlerdeki kayıtların gözden geçirilmesidir.”.
Revizyon kavramı ile sıkı bir ilgili olan kavram da “Kontrol” kavramıdır. Kontrol kavramı bazen revizyon sözü ile aynı anlamda kullanılmaktadır. Bu iki kavram birbirinden farklıdır. “Kontrol” kavramında revizyonda olduğu gibi belirli hususların fikren bir daha tekrarlanması söz konusu değildir. Kontrol kavramı bu bağlamda, işletmenin aldığı sürekli tedbirlere odaklanmaktadır. Bu tedbirlerin amacı, revizyon ile ulaşılmaya çalışılan amaçla aynıdır. Ancak buna rağmen ikisi arasında fark vardır. Bu iki kavram arasındaki ortak nokta ise işletmedeki hata, hile ve yolsuzlukları meydana çıkarmakta ve onları göstermekte yatmaktadır. Başka bir ifade ile “kontrol” de “revizyon” gibi “işletmedeki bilgilerin güvenirliğini artırıcı”, “işletmedeki hata, hile ve yolsuzlukları azaltıcı” ve bunları meydana çıkarıcı ve önleyici bir fonksiyona sahiptir.
Sonuç olarak, “kontrol” özellikle kontrol süreçleri ve tedbirleri ile “revizyon”un gerçekleştirilmesi için zorunlu olarak karşımıza çıkmaktadır. Başka bir ifade ile bir işletmedeki revizyonun kalitesini belirleyen o işletmedeki kontrol tedbirleri ve süreçleridir.
B- İÇ KONTROL SİSTEMİ VE TEFTİŞ
Teftiş kavramı çok defa uygulamada revizyon ve kontrol kavramlarının anlamdaşı olarak kullanılmaktadır. Ancak teftiş kavramı diğer kavramlardan ayırt edilmesi gerekmektedir. “Teftiş” sözünün kaynağını da Latincede bulmaktayız. “Inspicere”, “gözden geçirmek, tetkik etmek, incelemek, yoklamak, süzmek” demektir. Teftiş kavramsal olarak ve uygulamada işletmenin hayatında her zaman belirli bir rol oynamaktadır. Örneğin, bir yöneticinin işyerinde işlerin yolunda gidip gitmediğini anlamak için bir gezintiye çıkarsa, bu bir teftiştir. Burada işler hakkında bir fikir edinmek için başvurulan vasıta “gözden geçirmedir.” Bu bağlamda, genellikle teftiş kavramı revizyon kavramıyla birlikte kullanılan, hatta bazı durumlarda revizyonun şartını teşkil eden önemli bir kontrol aracıdır.
Sonuç olarak teftiş kavramı da revizyon gibi kontrol tedbirleri ve süreçlerine odaklanmaktadır. Dolayısıyla bir üst kavram olarak teftişin kalitesi de o işletmedeki kontrol tedbirlerine ve süreçlerine bağlıdır.
C- İÇ KONTROL SİSTEMİ VE MURAKEBE
Murakebe kavramı yukarıda ana hatlarıyla açıklamaya çalıştığımız “kontrol”, “revizyon” ve “teftiş” kavramlarını içerisine alan daha üst bir kavramdır. Murakebe kavramı da diğer kavramlar gibi işletmedeki bilginin güvenirliğini artırma ve işletmedeki hata, hile ve yolsuzlukları azaltma fonksiyonlarına hizmet etmektedir. Murakebe, bu fonksiyonlarını yerine getirirken o işletmedeki kontrol tedbirlerine ve süreçlerine odaklanmak zorundadır.
D- İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İNCELEME
“İnceleme” sözcüğü, revizyon kavramı gibi sonradan yapılan, ancak muhasebe defter ve kayıtları ile sınırlı olmayıp ek olarak muhasebe dışındaki ve finansal niteliği olsun olmasın işletmeyle ilgili her türlü olayla da ilgilenen bir üst denetim kavramıdır(1).
Sonuç olarak, inceleme kavramı da fonksiyonlarını esaslı olarak yerine getirebilmesi için kontrol tedbirleri ve süreçlerine odaklanmak ve bunlarla meşgul olmak zorundadır.
E- İÇ KONTROL SİSTEMİ/DENE-TİM
Genel anlamda denetim, iktisadi faaliyet ve olaylara ilişkin iddiaların, önceden saptanmış ölçütlere uygunluk derecesini araştırmak ve sonuçlarını ilgi duyanlara bildirmek amacıyla tarafsızca kanıt toplayan ve bu kanıtları değerleyen sistematik bir süreç olarak tanımlanabilir(2). Denetim açısından iç kontrolün özellikle bağımsız dış denetim ve iç denetim kavramlarıyla farklı bir ilişkisi söz konusudur.
Bağımsız dış denetimde bağımsız denetçi işletmenin iç kontrol sistemini kavraması gerekmektedir. Bağımsız denetçi, muhtemel önemli yanlışlık türlerini belirleme, önemli yanlışlık riskini etkileyen faktörleri gözden geçirme ve ilave bağımsız denetim tekniklerinin zamanlama, kapsam ve yapısını tasarlama süreçlerinde iç kontrol sistemine dair edindiği bilgilerden yararlanması gerekmektedir(3).
İç denetim kavramı, işletme faaliyetlerinin ve uygulayıcılarının yaptıkları işlerin uygunluk ve etkinliğinin, üretilmiş her türlü bilginin güvenirliğinin, finans, muhasebe ve diğer tüm konulardaki kontrollerin sıhhatinin, yine işletmede bu amaçla çalışan kişilerce araştırılıp üst yönetime rapor edilmesini ifade etmektedir(4).
İç denetim kavramsal olarak kurumun her türlü etkinliğini geliştirmek, iyileştirmek ve kuruma değer katmak amacıyla, bağımsız ve tarafsız bir şekilde güvence ve danışmanlık hizmeti vermektir. Bu bağlamda iç denetim kavramı, risk yönetimi, iç kontrol ve yönetim süreçlerinin etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesi ve geliştirilmesi için sistematik yaklaşımlar geliştirerek işletmenin hedeflerinin gerçekleştirilmesine yardımcı olmaktadır. Günümüzdeki denetim anlayışının temeli, işletmedeki sistem çıktılarını denetlemek yerine sistemin denetlenmesi esasına dayanmaktadır. Bu bakımdan iç kontrol sisteminin önemi gün geçtikçe artmaktadır. İşletmedeki iç kontrol sistemi; denetimin yapısı, zamanlamasını ve içeriğini etkileyen en önemli unsurlardan biridir. Bir işletmede iç kontrol sisteminin olmaması veya etkin çalışmaması durumda denetim riski yüksek olacak ve bu nedenle de denetim çalışmasının yapısı, zamanlaması ve içeriği genişleyecektir(5).
Sonuç olarak denetim kavramı, iç kontrol ve teftiş unsurlarına odaklanan bir üst kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.
IV- İÇ KONTROL SİSTEMİNİN ÇERÇEVESİ
III. bölümde kontrol kavramının çeşitli kavramlarla olan bazı ilişkilerini, yakınlıklarını, uzaklıklarını ve iç içe geçişlerini göstermeye çalıştık. Yapılan açıklamalardan anlaşılacağı üzere “İç Kontrol Sistemi” gün geçtikçe, özellikle kurumsal kimlik kazanma yolunda ilerleyen işletmeler açısından önemli hale gelmektedir. Dolayısıyla bu kavramı mercek altına alarak analiz etmekte fayda olacaktır. Bu bölümde “İç Kontrol Sistemi” mercek altına alınarak, özellikle tanımsal olarak çerçevesi çizilmeye çalışılacaktır.
A- İÇ KONTROL SİSTEMİ
İç kontrol sistemi kavramı günümüzde daha iyi kavranmakta ve en azından temel bazı unsurlar açısında bir zemine oturtulmuştur. Kavramsal olarak tarihsel süreçte herkes için aynı anlamı taşıyacak ortak bir zemine ulaşmak uzun bir zaman almıştır. Bunun ana nedenlerinden biri iç kontrolün yazılı olsun olmasın her işletme ve kurumda doğal olarak var olması ve dolayısıyla bu her işletme ve kurum açısından bu kavramın farklı anlamlara bürünebilmesidir.
İç kontrol sisteminin kavramsal olarak bir zemine oturtulmasında, “İşletme” disiplininin en aktif şekilleriyle hayat bulduğu Amerika Birleşik Devletleri (ABD) ev sahipliği yapmıştır. Özellikle 90’ların başlarında bu konu, bazı batı ülkeleri için case olarak önlerine düşmüştür. O yıllardan sonra özellikle ABD, Kanada ve İngiltere başı çekerek bu kavrama kafa patlatılmıştır. İşletmeler ve kurumlar için referans niteliği taşıyacak iç kontrol sisteminin ince hatlarını belirlemeye çalışmışlardır.
Bu konuda Viktor Z. Brink’in makalesi, Institute of İnternal Auditors’ın raporu, AICPA’nın (American Institute of Certified Public Accountants) standartları, FCPA’nın (Foreign Corrupt Practices Act), SEC’in (the U.S. Securities and Exchange Commission), IASC’nin (International Accounting Standards Committee), GAO’nun (General Accounting Office), IFAC’ın (The International Federation of Accountants), Treadway Commis-sion’un ve COSO’nun (Committee of Sponsoring Organization of The Treadway Commission) çalışmaları “iç kontrol sistemi” kavramının anlaşılmasında öncü olmuştur. Daha sonraki yıllarda 90’lı yılların sonlarından ve 2000 yılların başlangıcında itibaren bu konu üzerine Ülkemizde dahil olmak üzere bir çok ülke kendi komisyonlarını kurarak bu kavramın çerçevesini çizmeye çalışmıştır.
İç kontrol sistemi üzerine en iyi çalışmaları COSO (Committee of Sponsoring Organization of The Treadway Commission) yapmıştır. Bu konudaki diğer çalışmalar COSO’nun çalışmalarının yeniden gözden geçirilmesi, düzenlenmesi ve bazı kavramların değiştirilmesinden ibaret olmuştur.
COSO tarafından 90’lı yılların başında yayınlanan ve hala bu konuda başvuru kaynağı olarak en geniş kullanım alanına sahip olan çalışma “Internal Control-Integrated Framework’tur.” 90’lı yılların sonlarında ve 2000 yılların başlangıcında ABD’de ortaya çıkan finansal scandallar arasında, 30 Temmuz 2002’de SOX (Sarbanes-Oxley Act) düzenlemesi yapılmıştır. Bu düzenlemede yer alan Article 404 ile işletmede yer alan iç kontrol sisteminin kurulmasındaki yönetimin sorumlulukları ve esaslı olarak bu iç kontrol sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi hüküm altına alınmıştır. Özellikle iç kontrol sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi, bağımsız dış denetçiler açısından zorunlu hale getirilmiştir. Bunların uygulanması açısından ABD’de özellikle SEC (the Securities and Exchange Commission) ve PCAOB (the Public Company Accounting Oversight Board) Amerikan ve yabancı işletmelere iç kontrol sistemi hususunda şiddetle COSO’nun belirlediği esasların uygulanmasını tavsiye etmiştir.
B- İÇ KONTROL SİSTEMİ KAVRAMINDAN NE ANLAŞILMASI GEREKMEKTEDİR?
Ampirik çalışmalarımız ve özellikle önceki bölümde belirttiğimiz COSO raporları esas olmak üzere diğer çalışmalardan yola çıkarak iç kontrol sistemi kavramından ne anlaşılması gerektiğinin cevabı bu bölümde aranacaktır.
İç kontrol sistemi esas olarak bir işletmede ve kurumda bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. “Süreç” kavramasal olarak kendi içerisinde sürekli bir dinamizme sahiptir; sürekli bir biçimde olgular, olaylar, işlemler, düzenlemeler ve eylemler söz konusudur.
Bu süreklilik ve dinamizm içerisinde “insan, personel, çalışan” faktörü ayrı bir öneme sahiptir. Bu süreci gerçekleştiren, süreci hayata geçiren işletmenin “yönetim kurulu”, “işletmenin tüm yönetimi” ve “işletmede yer alan diğer tüm Personeldir.”
Bu süreç özü itibariyle işlevsel olarak bize bir “garanti, güvence” vermektedir. İşletmelerde “işletme hedeflerinin başarılmasıyla” ilişkili olarak; makul, akla ve işletmeye uygun şartlar içerindeki bu “güvencenin sağlanması”, işletmenin var oluş nedeni olan değer yaratması (kâr etmesi) açısından hayati önem arz etmektedir. İç kontrol sistemi bir süreç olarak, bir işletmenin varoluş nedenlerine hizmet eden “işletme hedeflerinin” başarıyla sonuçlanmasına ilişkin, işletme içerisinde oluşturulmuş makul, akla ve işletmeye uygun bir “güvencenin” sağlanması amacıyla tasarlanmış ve dizayn edilmiştir.
Bu süreç içerisinde arzulanan, gerçekleştirilmek istenen “hedefler”, kategoriye ayrılarak ele alınmıştır. Bu süreçte karşımıza üç kategori veya üç grup karşımıza çıkmaktadır. Birinci grupta “işletmedeki faaliyetlerin ve operasyonların etkinliklerine ve verimliliklerine” ilişkin hedefler yer almaktadır. Bu grubun uygulama alanı işletmenin ulaşmak istediği, işletmenin esas faaliyetlerine yönelik temel hedeflerdir. Bir işletmenin temel hedefleri arasında işletmenin performans ve karlılık hedeflerini, ve işletmedeki kaynakların korunmasını sayabiliriz. İkinci grupta “finansal raporlamanın güvenirliğine” ilişkin hedefler yer almaktadır. Bu grup ise, güvenli bir şekilde yayınlanmış finansal tabloların hazırlanmasına ilişkindir. Üçüncü grup ise “Yürürlükte bulunan ilgili yasalara ve düzenlemelere uyma, onlara göre hareket etme” hususundaki hedeflerdir.
COSO temelli yukarıda yapmış olduğumuz açıklamalardan sonra iç kontrol sisteminin tanımını yine COSO raporunda yer alan şekliyle şöyle yapabiliriz:
İç kontrol sistemi “işletmenin yönetim kurulu, işletmede yer alan tüm yönetim ve işletmedeki diğer tüm personel tarafından hayata geçirilen ve gerçekleştirilen”, “yürürlükteki ilgili yasalara ve düzenlemelere uyma ve onlara göre hareket etmeye”, “işletmede finansal raporlamanın güvenirliğine” ve “işletmedeki temel faaliyetlerin ve operasyonların etkinliklerine ve verimliliklerine” ilişkin hedeflere ulaşma hususlarında “makul, akla ve işletmeye uygun bir güvencenin sağlanması” amacıyla tasarlanmış ve dizayn edilmiş bir süreçtir.
İç kontrol sistemi sürekli bir dinamizme sahip bir süreç olmasına rağmen, söz konusu sistemin etkinliğini, bu süreklilik içerisinde süreç kapsamındaki bir veya birkaç noktada yer alan kontrol süreçlerinin mevcut gidişatının verdiği sonuçlarla veya gidişatın sonuçsal görünümü ile ölçebiliriz.
C- İÇ KONTROL SİSTEMİNİN TEMEL UNSURLARI
İç kontrol sistemi birbirleriyle ilişkili ve birbirini tamamlayan beş temel unsurla vücut bulmaktadır. Bu beş temel unsur, işletmedeki faaliyetlerin birebir yapılması ve yürütülmesi süreçleri ve bu faaliyetlerin yapılması ile ilgili yönetim süreçleri esas alınarak oluşturulmuştur. Dolayısıyla bu temel unsurlardaki bir eksiklik ve aksama vücutta meydana gelecek sorun ve sorunlar silsilesi anlamını taşımaktadır.
1- İç Kontrol Sisteminde Kontrol Ortamı
Bu temel unsurların başında, iç kontrol sisteminin barınacağı ve hayat bulacağı kontrol ortamı yer almaktadır. Kontrol ortamı dediğimiz şey, işletmedeki tüm personelin doğruluğunu, dürüstlüğünü, o insanların ahlaki değerlerini ve o insanların yeterliliğini kapsamaktadır. Daha da ileri boyuta gidersek, kontrol ortamı, işletmenin yönetim felsefesini, işletmenin faaliyetlerini yürütme şeklini, işlerini yapma biçimlerini, işletmenin personeline sorumluluk ve yetki verme tarzını ve yönetimin her türlü uyarılarını ve yönlendirmelerini dahi içermektedir. İç kontrol sistemi açısından, kontrol ortamı kavramı çerçevesinde diğer önemli bir kavram ise işletmedeki kontrol bilincidir. Her işletme açısından özellikle işletme içerisindeki tüm personel için kontrol bilincinin oluşturulması ve tüm personel üzerinde bu kontrol bilincinin yerleştirilmesi hususunda bir organizasyona ihtiyaç vardır. Bu organizasyon iç kontrol sisteminin başarısı açısından önem arz etmektedir. Kontrol ortamı bize kendi iç dinamiği ile bu organizasyonu sunmaktadır. Dolayısıyla işletmedeki kontrol ortamı iç kontrol sistemi için temel diğer dört unsur açısından da belirleyici unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Kontrol ortamının bu belirleyiciliği, işletmede düzenin oluşturulması ve işletmedeki temel yapıların kurulması üzerindeki etkinliği ile de kendini göstermektedir.
Sonuç olarak kontrol ortamı bize, bir işletmenin kontrol hususundaki soluduğu havayı ve işletme içerisindeki atmosferi vermektedir.
2- İç Kontrol Sistemi Açısından Riskler ve Risk Değerlendirme
İç kontrol sisteminin ikinci temel unsuru risk kavramına odaklanmaktadır. Her işletme kendi çapı ölçüsünde farklı, iç ve dış kaynaklı çeşitli risklerle karşı karşıyadır. Bu riskler işletme açısından hayati öneme sahiptir. Risk kavramı genellikle, “bir olayın gerçekleşme olasılığı ve olaydan etkilenme olanağı” olarak karşımıza çıkmaktadır. Genellikle risk olumsuz bir durum yani tehlike olarak değerlendirilmektedir. Bu nedenle risklerin olumsuz etkilerinden zarar görmemek için olasılıklar göz önüne alınarak, önlemler almaya yönelik, çalışma ve planlama faaliyetlerini içeren risk yönetiminin, risk değerlendirilmesinin işletme içerisinde yapılması gerekmektedir(6). Risk değerlendirmenin ön koşulu, işletmenin içsel dinamiğine uygun, çeşitli seviyelerdeki hedeflerinin saptanması ve belirlenmesidir. İşletmenin önüne koyduğu bu hedefler, her zaman için olumsuz bir durum ve tehlikelerle, yani risklerle karşı karşıyadır. Dolayısıyla, işletme hedeflerine ulaşma açısından karşı karşıya olunan risklerin mercek altına alınarak analiz edilmesi ve tanımlanması gerekmektedir. İç kontrol sisteminin temel unsurları arasında yer alan risk değerlendirme unsuru işletme içerisinde bu işlevi yerine getirmekte ve işletmenin hedeflerine ulaşmasında tehlike yaratan bu risklerle nasıl mücadele edilmesi gerektiği hususunda temel eylem planları oluşturmaktadır. Ve risk konusunda unutulmaması gereken diğer bir konu ise, işletmenin içerisinde bulunduğu piyasaya dayanan, ekonomik, endüstiriel, sektörel, yasal ve operasyonel koşullarda değişimin devam etmesidir. Risk değerlendirme, sürekli bu tarz değişimlerle ilişkili risklerin var olacağını düşünerek gözünü dört açmalı ve bu tarz spesifik riskleri tanımlamaya, radara yakalamaya yönelik mekanizmalar oluşturması gerekmektedir.
3- İç Kontrol Sisteminde Kontrol Faaliyetleri
İşletmedeki kontrol faaliyetleri, işletmenin her köşesinde, işletmenin tüm fonksiyonları içerisinde ve işletmenin her seviyesinde yer alan aktiviteleri kapsamaktadır. Bu faaliyetler arasında, işletme içerisindeki faaliyetler için her türlü onaylamaları, doğrulamaları, yetkilendirmeleri, hesapların mutabakatlarını, yürütülen faaliyet performanslarının yeniden gözden geçirilmesini, işletme varlıklarının korunmasına yönelik tedbirleri ve görevlerin bölünmesini sayabiliriz. Kontrol faaliyetleri esas olarak, işletme faaliyetlerinin işletme yönetiminin talimatları doğrultusunda yapılmasına yardımcı olan politikaları ve prosedürleri içermektedir.
Sonuç olarak, kontrol faaliyetleri, işletmenin hedeflerini gerçekleştirmek üzere uygulamaya konan, işletmedeki riskleri de göz önünde bulunduran, politikalar, zorunlu tedbirler ve prosedürlerdir.
4- İç Kontrol Sisteminde Bilgi, Bilgi Akışı ve İletişim
İç kontrol sisteminin bu temel unsuru işletmedeki bilgilerin akışına ve işletme faaliyetleri ile ilgili içeriden ve dışarıdan olsun kişi ve kurumlarla olan iletişime odaklanmaktadır. İç kontrol sistemi açısından, işletme faaliyetleri ile ilgili her türlü bilginin tanımlanması, kavranması ve ilgili kişilere bu bilgilerin aktarılmasının çerçevesi çizilmesi gerekmektedir. Söz konusu bilgi aktarımı işletme içerisinde belirli bir zaman aralığı gözetilerek, belirli bir form şeklinde ve ilgili kişilerin iç kontrol sistemi açısından kendi sorumluluklarını yerine getirmelerini sağlayacak biçimde olmalıdır. Bu hususta iç kontrol sistemi açısında önem arz eden bir sistem işletmedeki bilgi sistemidir. İşletme içerisinde kurulan bilgi sistemi, işletme içerisinde işlerin yürütülmesi ve kontrol edilmesini mümkün kılmak için, işletmenin bu işlerle ilgili operasyonlarıyla ve her türlü finansal faaliyetleriyle ilgili bilgileri içeren raporlar üretmektedir. Bu sistem sadece işletme içerisinde üretilen bilgiye odaklanmamaktadır. Bilgi sistemi işletme içerisinde üretilen dataların yanı sıra işletmedeki işletme faaliyetleriyle ilgili karar vericilerin ve dışsal raporlama açısından ihtiyaç duyulan işletme dışındaki olaylar, faaliyetler ve koşullarla ilgili bilgilere de odaklanmaktadır.
İç kontrol sistemi açısından işletme içerisindeki bilgi akışı ve iletişimin geniş bir duyarlılık içerisinde tüm organizasyonda alttan üste ve çapraz olarak gerçekleşmesi gerekmektedir. Ayrıca, bu kontrol süreci içerisinde, işletmedeki tüm personel, kontrol sorumluluğuna sahip üst yönetimlerden gelecek tüm mesajlara açık ve net olarak ulaşabilmesi gerekmektedir. Burada üzerinde önemle durulması gereken diğer bir husus ise, işletmedeki tüm personelin iç kontrol sistemi içerisinde sahip oldukları rolleri anlamak zorunda oldukları ve işletme içerisindeki her personelin bireysel faaliyetlerinin diğer personelin işleriyle nasıl ve hangi boyutta ilgili olduğunu bilmeleridir. Bu bağlamda işletmede önemli bir bilgi akışını gerçekleştiren iletişim mekanizmasının olması gerekmektedir. İşletme içerisindeki etkin bir iletişim ve bilgi akışının aynı zamanda tüketiciler, tedarikçiler, yasal düzenleyiciler ve yatırımcılar gibi işletme faaliyetleriyle ilgili işletme dışındaki kişi ve kurumlar için de olması gerekmektedir.
Sonuç olarak, iç kontrol sistemi açısından bilgi ve iletişim unsuru, özellikle iç kontrol sisteminin başarısı açısından işletme içerisindeki bilgilerin ve mesajların ilgili kişilere etkin bir şekilde akışı ve iletimi anlamını taşımaktadır.
5- İç Kontrol Sisteminin Gözlenmesi ve İzlenmesi
İşletmedeki iç kontrol sisteminin işletme aktiflerini koruma ve işletme kaynaklarını daha iyi kullanılmasını sağlama amaçlarını yerine getirebilmesi ve işletmedeki bilgilerin güvenirlik seviyelerini artırma ve işletmedeki hata, hile ve yolsuzlukları azaltma fonksiyonunu etkin bir şekilde gerçekleştirebilmesi için, işletmedeki iç kontrol sisteminin sürekli gözlenmesi ve izlenmesi gerekmektedir. Sistemin gözlenmesi ve izlenmesi, zaman zaman iç kontrol sistem performansının etkinlik ve kalite açısından değerlendirilmesi anlamını taşımaktadır. Burada yapılan faaliyetler işletmede karşımıza bir süreç olarak çıkmaktadır. Bu süreçte tüm faaliyetler gözlenmekte, izlenmekte ve değerlendirilmektedir. Bu sistemin gözlenmesi ve izlenmesi süreci, normal yönetim ve denetim faaliyetlerini ve kendi görev ve sorumluluklarını yerine getiren diğer personelin faaliyetlerini kapsamaktadır.
V- DEĞERLENDİRME VE SONUÇ
Günümüzde kontrol kavramı gittikçe önemi artan bir şekilde işletmelerin ve kurumların dikkatini çekmeye başlamıştır. Bunun ana nedeni ise hiçbir patronun veya kurumun kendi organizasyonlarının içerisinde hata, hile ve yolsuzluk istememesidir. Özellikle işlerin, işlemlerin ve bunlarla ilgili yapılacak faaliyetlerin artması ve daha da karmaşık hale gelmesi bu kavrama olan ilgiyi gittikçe artırmaktadır. Dolayısıyla bu faaliyetlerin arzulanan bir biçimde yapılmasını sağlamak için bir kontrol mekanizmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Bu mekanizmayı kavramsal ve sistematik olarak karşımıza derli toplu koyan “İç Kontrol Sistemi” kavramıdır.
 

Mehmet KALKINOĞLU*

Yaklaşım
(*) Vergi Başmüfettişi (E. Baş Hesap Uzmanı)
() Bu yazı Mehmet KALKINOĞLU’nun 2001 tarihli bilim raporunun (Türk Hukuk Sistemine Göre İşletmelerin İç Kontrol Sisteminin Esasları, İşleyişi ve İç kontrolün Nakit ve Mal Hareketlerini İzlemede Sağladığı faydalar ile İç Kontrol Sisteminin Vergi İncelemelerinde Sağlayacağı Avantajların Örneklerle İrdelenmesi, İstanbul-2001) tekrar gözden geçirilmesiyle oluşturulmuştur.
(1) Maliye Hesap Uzmanları Derneği, Denetim İlke ve Esasları, Cilt: I,Nisan 2011, s. 14
(2) Aydın KARAPINAR - Rıdvan BAYIRLI - Adem ALTAY - Emine ÇINA BAL - Hasan BAL - Salih TORUN, Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim, Haziran 2011, s. 875
(3) KARAPINAR - BAYIRLI - ALTAY - ÇINA BAL - BAL - TORUN, age, s. 973
(4) Maliye Hesap Uzmanları Derneği, agm, s. 14
(5) KARAPINAR - BAYIRLI - ALTAY - ÇINA BAL - BAL - TORUN, age, s. 216 - 893
(7) J.D., CPA Frank M. Burke, Ph.D., CPA Dan M. Guy, Ph.D., CPA Kay W. Tatum, Audit Committees, “A Guide For Directors, Manegement, And Consultants”, Chıcago 2008; FEI Canada IPAC Corporate Governance & Internal Controls Committee CFO Resource Guide; Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), “Internal Control - Integrated Framework”, New Jersey, 1992-1994