DİKEYE DÖNEN ŞİRKETLER HIZLI BÜYÜYOR
Son dönemde
büyümenin yönünde ciddi bir
değişim yaşanıyor. Sadece 2 yıl önce “Donanı m
bizim işimiz değil” diyen Oracle CEO’su Larry Ellison, bu
bakış açısını değiştirdi. Kısa bir süre
önce de donanım konusunda dünyanı n en
büyük şirketlerinden biri olan Sun
Microsystems’i satın aldı. Sadece donanımla yetinmek niyetinde olmayan Oracle,
yazılımdan donanıma, çip üretiminden bilgisayara kadar her
şeyi kendi bünyesinde üretme planları yapıyor. Oracle’ın yanı sıra her
biri sektöründe dev olan ArcelorMittal, PepsiCo, General Motors ve Boeing de
stratejilerinde değişikliğe gidiyor. Pepsi, 1999’da sattığı şişeleyicileri
yeniden satın almayı planlıyor. GM, geçtiğimiz ekim ayında Delphi Automotive
şirketinin azınlık hissesini aldı. GM Delphi’yi 1999 yılında bünyesinden
ayırmıştı. ArcelorMittal da geçtiğimiz yıllarda Brezilya ,
Rusya
ve Amerika’da yaptığı satın almalarla var olan maden operasyonlarını
genişletti. Dünyadaki bu gelişme Türkiye’de de kendini gösteriyor. Boyner
Mağazacılık, grup şirketi olan Beymen ve markalarını
satın aldı. Bundan sonra kendi çatısı altı nda
daha fazla özel marka bulundurmayı hedefleyen
Boyner Mağazacılık Genel Müdürü Aslı Karadeniz, bu alımların arkasında kâr
marjını artırma isteği olduğunu açıkladı. Kendi markalarını ürettiklerinde kâr
marjları nın yükseldiğini ifade eden Karadeniz, bu nedenle Beymen’den 4 marka
satın aldıklarını söyledi. Sadece Boyner Mağazacılık değil, LC Waikiki, Goldart
Holding, Tezcan Galvaniz, Elginkan ve Aygaz gibi birçok şirket ve grup kendi
sektöründe üretici şirketleri satın alma ya da şirket kurma yoluna gidiyor.
Üretimden satışa tüm süreçleri kontrol altına
almaya çalışıyor.
Türkiye’de birçok şirket dikey büyüme yöntemi ile
sektöründe sarsılmaz bir yer edinirken büyümede de rakip tanımıyor.
Peki neden dünyanın en büyük şirketleri stratejilerinde keskin bir dönüş yaşıyor? Aralarında pek çok Türk şirketinin de yer aldığı bu grup ne yapmaya çalışıyor? Aslında dünya devlerinin bu hamleleri “dikey en tegrasyon” olarak anılıyor. Dikey entegrasyon hammaddeyi, üretimi ve dağıtımı kontrol altında tutan 100 yıllık bir strateji. Bazı şirketler, kritik ve sıkı sıkıya bağımlı oldukları tedarik sorunlarını çözmek ve girdi maliyetlerini minimize etmek için kimi zaman tedarikçilerini ya da dağıtım sistemlerini satın alarak dikey büyümeye gidiyor. Böylelikle aynı girdiyi kullanan rakiplerine karşı maliyet ve fiyatı belirleme avantajı da yakalamış oluyorlar. Bu durum da cironun ve kârlılığın artmasına katkı sağlıyor. Dev şirketlerin dikey entegrasyon yoluyla dikey büyümeye yönelmelerinin arkasında da bu nedenler yatıyor. Örneğin Oracle daha hızlı bir büyüme peşinde koşuyor, ArcelorMittal hammadde üzerinde daha fazla söz sahibi olmak ve Pepsi de dağıtım kanallarındaki otoritesini artırmak istiyor. GM ve Boeing için dikey entegrasyon bir nevi ihtiyaç. Çünkü sorunlu tedarikçileri yüzünden ürünlerin miktarı ve kalitesinde sorun yaşamak istemiyorlar. Uzmanlara göre dünya genelindeki bu değişimin nedeni, artan rekabetin yanı sıra ekonomik durgunluk oldu. Boston Consulting Group Operasyonlarından Sorumlu Global Lideri Harold Sirkin de değişimi emtia fiyatlarındaki dalgalanma, tedarikçiler üzerindeki finansal baskı ve ekonomik durgunluğa bağlıyor. “Bu nedenle şirketler artık dikey büyümeye gidiyor” diyor.
KÂRLILIĞA DOPİNG ETKİSİ
Dikey büyümenin ilk adımları 1920’lerde atıldı. O dönemler Carnegie Steel ve Ford Motor birer demir cev herini bünyesinde bulunduruyor ve üretimden satışa her şeyi kontrol altına alıyordu. Ancak uzmanlaşmanı n önem kazandığı geçtiğimiz yüzyılın yarısında dikey büyümeden kopuş başladı. O yıllarda şirketler hızla uzmanlaşırken kendi ana işlerini destekleyen birtakı m işlerden de çıktı. 1980’li yıllarda çelik üreticileri maden operasyonları nı sattı. 1990’larda otomotiv devleri bazı işleri o zamana dek bünyelerinde bulunan tedarikçilere bırakarak, onları bağımsız birer şirket olarak konumladı. Teknoloji şirketleri bilgisayar sistemlerinin her parçasını üretmek yerine, mikroçip, bilgi depolama ve yazılım gibi alanlarda uzmanlaşmayı seçti. Bugün gelinen noktada eski stratejiye geri dönüş yaşanıyor. Bu dönüşte ise kârlılıkta yaşanan sorunları n rolü büyük. Çünkü dikey büyüme, mevcut iş ve yapıyı, kârlı lık açısından destekleyecek alanlara doğru yatırım yaparak büyümeyi sağlıyor.
Sabancı Üniversitesi
Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Dr.
Dilek Çetindamar’a göre dikey büyümenin en büyük
avantajı, ölçek ekonomisinden faydalanarak kârlı bir
iş kolunda kâr marjını artırmak. Çetindamar, “Dikey büyüme ile uzmanlık konunuz
olan iş sahasına girdi sağlayan üretim zincirinin diğer faaliyetlerini de
içselleştirerek bu uzmanlığa devam
ediyorsunuz. Bu avantajlar büyüyen pazarlar ve
talep olduğunda oldukça anlamlı. Pazar sorunu olmayan sektörlerde ve ürün
gruplarında kullanılabilir” diyor. TOBB Üniversitesi İşletme Bölüm Başkanı
Prof. Dr. Ramazan Aktaş da özellikle bilişim gibi uzmanlık gerektiren
sektörlerde dikey büyümenin olumlu etkileri olduğunu ifade ediyor. “Büyük
yatırımların gerekmediğ i, bunun yanında yüksek kâr marjlarının olduğu
sektörlerde dikey büyüme önemli avantajlar
sağlıyor” diye konuşuyor.
DİKEY BÜYÜYEREK BAŞARANLAR
Türkiye’de birçok şirket dikey büyümeyi seçerekbaşarı
yı yakaladı. Örneğin 1961 yılında kurulan Aygaz, bugün LPG’nin üretimi, temini,
stoklanması, dolumu ve LPG’li cihaz
ve ürünlerin üretimi ile satışını kapsayan tüm süreçleri gerçekleştiren tek
şirket. Şirketin dikey büyümede gösterdiği bu performansı ise yıllardır
liderlik pozisyonunu kimseye kaptırmamasını sağladı. Tezcan Galvaniz de yassı
mamul üretiminde dikey büyümenin en başarılı örneklerinden birini sergiledi.
1983 yılında kurulan şirket, özellikle 2003’ten itibaren dikey büyüme stratejisi
izledi. Bu anlayışla entegrasyona yönelik yatırımlara aralıksız devam
ettiklerini belirten Tezcan Galvaniz yetkilileri, yapılanları da şöyle
aktarıyor: “2005 yılından itibaren devreye alınan soğuk haddehanelerle birlikte
kapasite 2 katına çıktı. Galvaniz sac üretim hattı için
gereksinim duyulan hammaddeyi, sıcak haddelenmiş sacların asitle temizlenmesi
ve ardından soğuk haddelenmesi ile kendimiz üretmeye başladık. 2006 yılı
başlarında devreye alınan tav fırınları ile birlikte soğuk sac satışları
yaptık.” Dikey büyüme hamleleriyle birlikte Tezcan Galvaniz, son
10 yılda yüzde 1.747 büyüdü, Türkiye’nin metal ve döküm işleme sektöründe en hızlı
büyüyen şirket oldu. Bugün cirosunu 420 milyon dolara çıkaran şirket,
Türkiye’nin en hızlı büyüyen 100 şirketi arasında
6’ncı olmayı başardı.
DİKEY BÜYÜYEREK BAŞARANLAR
Türkiye’de birçok şirket dikey büyümeyi seçerek
KRİZ
ONLARI NEDEN ETKİLEMEDİ?
Tekstil ve hazır giyimsektöründe
de dikey büyüme başarılı
sonuçlar ortaya koyuyor. LC Waikiki’nin üretim
ve satışını gerçekleştiren Tema ve Taha Grubu da bu
konuda uzmanlarca örnek gösteriliyor. Biri üretim diğeri perakende alanında
faaliyet gösteren bu iki grup, baskıdan nakışa, etiketten boyaya, dokumadan
örme konfeksiyona kadar tüm yatırımları kendi bünyesinde gerçekleştirirken
üretimden perakendeye çok güçlü bir sinerji yaratı
yor. 200 0’li
yıllarda dikey büyüme stratejisini uygulamaya başlayan LC Waikiki, son 5 yıldır
yılda ortalama yüzde 40 büyüyor. Sektöründe lider
pozisyonda yer alıyor. LC Waikiki Pazarlama Müdürü Hami Cilara, büyüme hızlarında
dikey entegrasyonun hayati bir rol oynadığını
belirtiyor. Boyner Holding de Altınyıldı z’da tam bir dikey büyüme stratejisi
izledi. Dünyanın yünlü kumaş üretiminde en büyük
5 entegre tesisinden biri olan Altınyıldız, 1952 yılında üretime başladı.
Yıllar içinde büyümesinde hiç hız kesmedi. Hatta şirketin bünyesinden Network,
Fabrika ve Que gibi hazır giyim sektörünün en başarılı markaları doğdu.
Altınyıldız, bugün 1.982 çalışanı ve yıllık 200 milyon dolara yaklaşan cirosu
ile iç pazarın yüzde 40’ını elinde bulunduruyor. Altınyıldız’ı dikey büyüten
entegre yapısı sektör açısından yıkıcı geçen 2009’da dimdik ayakta durmasını
sağladı. Geçtiğimiz yıl tam kapasite çalıştıklarını belirten Altınyıldız Genel
Müdürü Zeki Çaputlu, “2009 yılı toplamında, 2008’e kıyasla yüzde 20 büyüme
bekliyoruz” diye konuşuyor.
TURİZMCİLERİN DE TERCİHİ
Turizm sektöründe tur operatörleri de dikey büyüme eğilimi gösteriyor. Örneğin Kayı Grubu, ETS Grubu ve OTİ Holding bu şekilde ilerliyor. Turizm sektörünün önde gelen isimlerinden Talha Görgülü’nün kurduğu Kayı Grubu,ilk
faaliyetine Kayı Tur’la başladı. Ardından tur operatörlüğünü destekleyecek
havayolu taşımacılığı ve otel yatırımları geldi. Turizmin birçok alanı nda
entegre olarak faaliyet gösteren Kayı Grubu, 1,2 milyar
dolarlık ciroya sahip. ETS de son yıllarda turizmde en hızlı büyüyen gruplardan
biri oldu. 1991 yılında ETS Tur’u kuran Murat ve Mehmet Ersoy kardeşler, 1999
yılında otel işletmeciliğine de başladı. 2001 yılında Didim Tur’u satın aldı.
2004’te ise AtlasJet’i gruba kattı. Son birkaç
yılda ETS Grup’a jetset, ucuzabilet.com ve otelpuan.com katıldı. Bu
entegre yapı ETS’nin sektörde devleşmesinin önünü açtı. 2008’de yüzde 25’lik
bir büyüme ile 698 milyon TL’lik ciroya ulaşan ETS, 2009’da da yüzde 25’lik
büyümesini sürdürdü. OTİ Holding de turizm sektörünün en büyüklerinden…
Tekstil ve hazır giyim
TURİZMCİLERİN DE TERCİHİ
Turizm sektöründe tur operatörleri de dikey büyüme eğilimi gösteriyor. Örneğin Kayı Grubu, ETS Grubu ve OTİ Holding bu şekilde ilerliyor. Turizm sektörünün önde gelen isimlerinden Talha Görgülü’nün kurduğu Kayı Grubu,
1992 yılında Ayhan
Bektaş tarafından kurulan holding, geçen zaman
içinde çok hızlı
bir
büyüme kaydetti. 2008 yılı sonunda 5 ülkede 13 şirketle faaliyet gösteren 720
milyon dolarlık bir deve dönüştü. 3 bin çalışan istihdam eden holding tamamı
birbirini destekleyen şirketler olan seyahat
acenteleri, yer hizmetleri, güvenlik ve danışmanlık
şirketleriyle ağırlıklı Rusya ,
Ukrayna ve Polonya’da konumlanmış durumda. Büyümesine dikey olarak
devam etmeyi planlayan OTİ Holding’in patronu
Ayhan Bektaş, havacılık sektörüne de yatırım
yapmayı planlıyor. Bektaş, “Havacılık öteden beri ilgimizi çekiyor. Bunun için
planlama yaptık, uygun an için beklemedeyiz”
diyor.
PROF. DR. RAMAZAN AKTAŞ TOBB ÜNİVERSİTESİ İŞLETME BÖLÜM BAŞKANI “KÂRLILIĞIN YANINDA RİSKLERİ DE GETİRİYOR”
DAĞITIM KONTROL ALTINDA Dikey büyüme geriye ve ileriye doğru olarak iki şekilde gerçekleşir. Geriye doğru dikey büyümede, bir şirket kendisine girdi sağlayanları satın alır ya da girdi üretecek şirketler kurar. İleriye doğru dikey büyümede ise dağıtım kanallarınıkontrol
altına alır.
GİRDİLER KALİTELİ OLUYOR Tekstil sektöründe bir şirketentegre
tesis haline gelmişse dikey büyümeyi tesis ediyordur. Entegre tesis kurarak
girdilerini daha kaliteli
hale getirir. Burada yapılmaya çalışılan tüm süreçleri kontrol altına almak ve
kendi kendine yeterli olmak.
KÂRLILIK ŞİRKETE KALIR Dikey büyümenin enönemli
avantajı, mal tedarik ettiği satıcılar yüksek kârla satış
yapıyorsa bu kârlılığı vermemek. Dağıtımda bir
sıkışıklık oluyorsa şirket yine kendi yapmayı tercih
edebilir. Bazen de endüstri dalında çok hızlı bir büyüme varsa şirket bu
büyümeden nasibini almak için dağıtım kanalında da büyümek isteyebilir.
1920’LERDE POPÜLERDİ Dikey büyüme 1920’li yıllarda çok popülerdi. Günümüzde o kadar değil. Çünkü dikey büyürken yumurtaların hepsini aynı sepete koyuyorsunuz. Dolayısıyla endüstri riskiniotomatik
olarak kabullenmiş oluyorsunuz.
BAŞARILI ÖRNEKLER Bunun yanında dikey büyüme konusundabaşarılı
örnekler de var. LC Waikiki tedarikçi şirketi satın alarak bu markaya sahip
oldu. Petlas lastiklerinin büyük bölümünü
pazarlayan Abdülkadir Özcan adlı şirket de Petlas’ı Kombassan’dan satın aldı.
PROF. DR. RAMAZAN AKTAŞ TOBB ÜNİVERSİTESİ İŞLETME BÖLÜM BAŞKANI “KÂRLILIĞIN YANINDA RİSKLERİ DE GETİRİYOR”
DAĞITIM KONTROL ALTINDA Dikey büyüme geriye ve ileriye doğru olarak iki şekilde gerçekleşir. Geriye doğru dikey büyümede, bir şirket kendisine girdi sağlayanları satın alır ya da girdi üretecek şirketler kurar. İleriye doğru dikey büyümede ise dağıtım kanallarını
GİRDİLER KALİTELİ OLUYOR Tekstil sektöründe bir şirket
KÂRLILIK ŞİRKETE KALIR Dikey büyümenin en
1920’LERDE POPÜLERDİ Dikey büyüme 1920’li yıllarda çok popülerdi. Günümüzde o kadar değil. Çünkü dikey büyürken yumurtaların hepsini aynı sepete koyuyorsunuz. Dolayısıyla endüstri riskini
BAŞARILI ÖRNEKLER Bunun yanında dikey büyüme konusunda
HAMİ
CİLARA LC WAİKİKİ PAZARLAMA MÜDÜRÜ
“BÜYÜMEMİZDE DİKEY ENTEGRASYON HAYATİ ROL OYNADI”
ENTEGRE DEĞİL BAĞIMSIZ YATIRIMLAR Biz dikeyolarak
büyümekle beraber yatırımlarımızı entegre
değil bağımsız sürdürüyoruz. Yani gruplarımızın birbirleri
ile ilişkileri tam rekabet çerçevesinde gerçekleşiyor. İki farklı grup altında
faaliyet gösteriyoruz. Birisi üretim, diğeri perakende. Baskı, nakış, etiket,
boya, dokuma ve örme konfeksiyon yatırımları ile Taha Grubu, 140 milyon
dolarlık ihracat yapıyor. Tema Grubu’nun 2000 yılındaki kuruluşu ise üretimden
gelen gücü marka
yaratmak için kullanmasıyla mümkün oldu. Grup
perakende alanındaki fırsatları iyi değerlendirerek
bir dönüm noktası yaşadı.
HEDEF DÜNYA BİRİNCİ LİGİ Tema ve Taha Grupları’nın ortaklarıbu
işe başladıkları yıldan bu yana başka hiçbir alana yatırım yapmadı. Bu
durum aralarında aldıkları bir kararla en iyi
bildiğimiz işi yaparak büyüyelim, Türkiye sınır olmasın, dünyanın
en büyükleri
arasına girmeyi hedefleyen düşüncesinden kaynaklanıyor. Grubumuzun vizyonu
dünya birinci liginde oynayabilecek markalar ve mağazalar zinciri oluşturmak. BÜYÜME
HIZININ NEDENLERİ Dikey büyümenin en büyük avantajı ,
eğer uygun bir pazar varsa büyüme hızınızın yüksek
olması. Tema, son 5 yıldır her
yıl ortalama yüzde 40 büyüyor. Dikey entegrasyon burada hayati bir rol oynadı.
Başka sektörlere açılan grupların 5 yıl arka arkaya yüzde 40 gibi bir büyüme
hızı yakalaması çok zor .
Uzmanlaşma çok önemli . Özellikle son dönemde başarılı
gruplarda konut alanında çok ciddi yatırımlar görüyoruz. Sanırım çoğu pişman
oldu bile. Çünkü uzman olmadıkları alanda kısa
vadeli oynuyorlar. Artık hiçbir pazar uzun
vadeli hedefler oluşturulup vizyon ve misyon belirlenmeden adım atılacak kadar
risksiz değil.
HASAN YALINKAYA GOLDART YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“REKABETTE AVANTAJ VE UZUN ÖMÜR SAĞLIYOR”
UYGULAMA 2000’DE BAŞLADI Kıymetli maden ve mücevherat sektörüne ihracatla girdik. Ardından tesislerimizde üretimledevam
ettik. Dikey büyüme stratejimizi ise 2000’lerin başında uygulamaya koyduk.
Kıymetli maden ve mücevheratta büyüme potansiyelinin yüksek olduğunu görüp
sektörün farklı alanlarında da büyüme kararı aldık. Uzmanlığımızı, diğer
alanlara aktararak grup sinerjisi yaratmayı hedefledik. GÜÇLÜ SİNERJİ ELDE
EDİLDİ Üretim tesislerimizi kurup kendi ürünlerimizi ihraç etmeye
başladıktan sonra mağazalaşmanın gerekli olduğuna karar verdik. Mağazalaşma hem
ürünlerin satışı hem marka bilinirliği açısından önemli. Perakendenin ardından
kıymetli maden ticareti ve madencilik geldi. Dikey büyümenin en büyük getirisi,
grup şirketleri arasında güçlü
sinerjinin elde edilmesi. Üretim, mağazalaşma, dış ticaret, kıymetli maden
ticareti ve madencilik gibi faaliyetlerimizin hepsi
birbirini destekliyor.
HIZLI İLERLEME KAYDEDİLDİ Sektör odaklı büyüme stratejimiz sayesinde, kıymetli maden ve mücevherat sektöründehızlı
bir ilerleme kaydettik. Grup şirketlerimiz, faaliyet gösterdikleri iş
kollarında iddialı bir konuma sahip. Özellikle üretim ve perakendedeki
büyümemiz dikkat çekici. Grubumuzun amiral gemisi Goldaş Kuyumculuk, bugün
Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketleri arasında gösteriliyor.
ŞİRKETLER BİRBİRİNİ DESTEKLİYOR Goldaş Mağazacılık ve Pazarlama A.Ş. bünyesindeki Goldaş ve Assortie markalı mağazaların sayısı hızla artıyor. Türkiye’nin en büyük perakende zincirlerinden birini oluşturduk. Rekabet anlamında, dikey büyümenin avantaj sağladığı bir gerçek. Grup şirketleri birbirini destekliyor ve güç sağlıyor. Güçlü bir organizasyon yapısı, rekabet ortamında önemli bir faktör oluşturuyor. Güçlü bir yapıyasahip
olmak , organizasyonunun uzun ömürlü olması açısından da vazgeçilmez
diye düşünüyorum.
“BÜYÜMEMİZDE DİKEY ENTEGRASYON HAYATİ ROL OYNADI”
ENTEGRE DEĞİL BAĞIMSIZ YATIRIMLAR Biz dikey
HEDEF DÜNYA BİRİNCİ LİGİ Tema ve Taha Grupları’nın ortakları
HASAN YALINKAYA GOLDART YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“REKABETTE AVANTAJ VE UZUN ÖMÜR SAĞLIYOR”
UYGULAMA 2000’DE BAŞLADI Kıymetli maden ve mücevherat sektörüne ihracatla girdik. Ardından tesislerimizde üretimle
HIZLI İLERLEME KAYDEDİLDİ Sektör odaklı büyüme stratejimiz sayesinde, kıymetli maden ve mücevherat sektöründe
ŞİRKETLER BİRBİRİNİ DESTEKLİYOR Goldaş Mağazacılık ve Pazarlama A.Ş. bünyesindeki Goldaş ve Assortie markalı mağazaların sayısı hızla artıyor. Türkiye’nin en büyük perakende zincirlerinden birini oluşturduk. Rekabet anlamında, dikey büyümenin avantaj sağladığı bir gerçek. Grup şirketleri birbirini destekliyor ve güç sağlıyor. Güçlü bir organizasyon yapısı, rekabet ortamında önemli bir faktör oluşturuyor. Güçlü bir yapıya
capital.com.tr
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder